为什么是Slack?
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2019-09-11 09:58    文章来源:ToBeSaaS 作者:戴珂(gh_66062ec0961b)
文章摘要:Slack只用了几年时间,就直接从0到了N,并以IPO近200亿美元的市值,宣告创业的成功。

1. Slack:缔造 ToB SaaS 的商业传奇

都说 ToB 是个慢生意,而 Slack 只用了几年时间,就直接从 0 到了 N,并以 IPO 近 200 亿美元的市值,宣告创业的成功。

说到 ToB SaaS 领域的商业传奇,江湖老大的地位非 Salesforce 莫属,但我个人认为 Slack 要更胜一筹。虽然二者市值还有很大差距,但 Slack 却是一家用时更短、到达目标更直接、业务逻辑更简单、入口即平台、更强聚合力的轻公司,是投资人和用户都喜欢的那种类型。

根据媒体的报道:Slack 成立于 2014 年,从真正上线到成为独角兽,仅花了 8 个月时间;在推出产品 3 年后,就能跟微软正面硬刚;就连它 IPO 的姿势也非常地与众不同。

为了达到传播效果,媒体将 Slack 写成了一个 SaaS 的励志故事,而且还是随随便便成功的那种。实际上,媒体没有告诉你的是:Slack 成立于 2008 年,就是说在其崭露头角之前,已经整整奋斗了 6 年,成功是因为它做对了某些东西。

要知道在企业协作领域,无论国外还是国内,本来就是一片纯粹的红海。特别是国内,除了专业公司的协作产品之外,行业巨头也纷纷加入企业协作领域,如:钉钉、企业微信、百度 hi、Lark、大象、豆芽、咚咚等等。

同时在这个领域,中国也有几项世界之最,比如:开始最早、创业公司最多、投入资源总量最大和企业市场容量最大… …,遗憾的是起了个大早,但连晚集都没赶上。

我想一定会有许多人问:为何在国内企业协作领域,就没能出一个 Slack?

对 Slack 这样一家牛公司,无论如何解读都是「马后炮」。所以本文目的并非揭秘 Slack 成功,而是尽可能发掘有价值和可借鉴的东西。

写这个主题也是有感而发:与 Slack 同年成立的今目标,是我进入 SaaS 领域的第一家创业公司。一个偶然的机会,发现与我们在做同款产品的 Slack,其博客中关于团队协作的理念对我们影响很大。在当时来说是清新脱俗,脱离了「俗套」的 OA 产品套路。

2. 十年红海:企业协作从 1 到 N 的宿命

Marc Andreessen 是 PMF 概念的提出者,他认为:对于初创企业来说,找到 PMF 是唯一有意义的事情;甚至还说:初创公司只有两种:找到 PMF 的和没找到的。

这个抽象的概念翻译成白话文就是:你可以做出千万种产品,也有千万种市场需求,而这两者交集部分才是创业该干的事,我们只用 PMF 来解释红海的形成。

坦率来讲,我并不认为 PMF 有太大的实用价值,也就是一个基本的常识。非常不幸的是,很多已经消失的、苦苦支撑的和拿钱砸坑的公司,恰恰就违背这个基本常识。它们用了十余年的时间,挖了一个深红的人工红海:不但市场不成熟、但竞争却很充分。

近十年以来,创业失败排在首位的原因,始终是市场不存在(No Market Need),这么说还不太准确,可以用 PMF 再细分一下:

  1. 你找到的 PMF 实际上并不成立,也就是你的产品只与你想象的市场有交集,这个产品世界上只有你一家会做,可是没有人会买;

  2. P-M fit 得不够精准,也就是产品与市场交集太大,你用一个大众化产品、进入了一个红海市场,如:所有公司都要销售,所以做 CRM 准没错;

  3. 只有产品而不知道其对应的市场,也就是说不知道产品与市场交集在哪里,如:你可以复制 Slack 产品功能,而不了解其市场背后存在的用例(Use Case)。直接复制的国外对标产品/赛道,基本属于这种情况。


个人认为,特别是上述第 2 种情况,基本代表了目前企业协作领域的现状,这个认知也就决定了初创公司从 1 到 N 的宿命

你也许会问:红海市场难道不是市场吗?没错,红海也是市场,但是属于你的那一份被稀释得微乎其微,而且还可能是无利可图。

还有,钉钉和企业微信等,已经拥有百万级客户数和亿级用户数,它们应该是成功了吧?是的,这个客户数量非常了不起。遗憾的是,你无论是看 IPO 文件,还是营收和股东利益报表,免费客户/用户数不是核心指标,所以还不算商业意义上的成功;相反还会对应着巨大的成本,业务指标未必比其它公司健康。

Slack 在 IPO 相关文件中提到过有 8 万多家付费客户和 55 万个增值免费用户;但是随后还要说,将以多高的转化率和多少时间,对应产生多大的增长预期,这才是正常的商业因果逻辑

由此我们可以得出基本结论:

  1. 企业协作领域的创业公司,集体进入了一个发育不成熟、但完全竞争的红海。而完全竞争下没有公司能获利;不但近期现金流会有问题,作为 SaaS 的远期投资价值也无从谈起,这个领域初创公司的失败是超大概率事件;

  2. 红海的成本极高,初创公司都在忙于干从 1 到 N 的徒劳之事。更多精力并没有放在用户身上,而是不惜代价与同行较劲;这个过程没有赢家,更不可能跑出来一个 Slack;

  3. 只有通过从 0 到 1 的创新,重新定义企业协作领域属于自己的市场,并成为这个市场的垄断者,这是产生中国 Slack 的唯一途径。


3. 从 0 到 1 的救赎之道

「幸福的家庭总是相似的,不幸的家庭各有各的不幸」,而在企业协作领域,情形则恰恰相反。企业成功的原因各不相同:每个垄断企业都是依靠解决领域内独一无二的问题,而获得其垄断地位;而企业失败的原因却都相同:被困于竞争中而挣扎和消失。

1)从 1 到 N 的产品思路, 只能产生平庸的产品

按照通常的 ToB 产品方法,先要找到客户的「痛点」,然后给以解决;更有产品行家说,你的产品最好能让用户「上瘾」,你就一定会成功的。不幸的是,这在 ToB 领域是个理论派的做法;大多数协作产品也是这么做的,然而市场上的产品依然是大众化的。

实际上,在 ToB 领域既没有痛点,更不可能有人会上瘾。首先,企业能走到现在,不会是满身痛点了,否则早就经营不下去了;其次,最严重的痛点只能是个别问题企业的,解决个体问题对产品没有意义;最后,即使存在共同的痛点,你产品也未必解决的了;亦或是所有产品都能解决的、你并非独一无二;更消极地说,企业的痛点与使用者也没啥关系。

至于上瘾一说更是有点扯,即使一个工作狂,也不会本末倒置,对工具上瘾。

2)创造需求才能产生从 0 到 1 的飞跃

一个产品的好坏,并非由其本身决定,而是由产品的背景(Backdrop)要素决定的。例如:做一个与淘宝一模一样的网站,在技术上没有问题;但没有卖家、买家,知名度、商品、流量这套背景要素,这个平台产品就没有任何意义。

在一个 Backdrop 下可能找不到痛点,但一定存在着一些「麻烦」(Troublesome);而这些麻烦,用户可能并未意识到,比如过去的手机都是按键式的,直到苹果触屏手机的出现。

所以 ToB 产品需求不是痛点,而是麻烦,这些麻烦是你创造出来的需求;产品粘性也不是上瘾产生,而是用户为了解决麻烦而不得不用。

解决竞品都能解决的基本需求,那是你分内的事;而为用户创造需求,用户才觉得爽。

创造需求,也就是找出用户的麻烦,比常规需求获取要难得多。可以参考产品专家给出一些实践方法,比如画客户的「麻烦地图」和找「摩擦点」等。从后面章节中的例子,可以看到 Slack 是如何创造需求的。

3)10 倍提升才可以说有效

无限度增加功能、修修补补和平均用力,都不可能产生从 0 到 1 的质的飞跃。举个 10 倍提升的栗子,项目协作依赖团队成员的紧密沟通,通常都是用电邮方式完成的。交互的内容包括:会话记录、数据、文档、其它工具输出内容等,摩擦点包括:邮件交流都是发到收件箱的、内容无法共享;无法获取其它信息源的信息,内容资料的增添和去除更加麻烦… …。

于是 Slack 开发了 Channel,可以随时加入或移除项目相关成员,重要的是:它将所有类型信息在 Channel 内汇集和分享,非常简单吧?但在这个用例下,比邮件或其它方式的效果提升 10 倍以上。

4)忽视易用性,后果很严重

易用性并不是使用者的主观评价和调研评分,脱离背景和用例谈易用性毫无意义。

好用的 ToB 产品都有一个共同特征:即信息工具与业务工作具有合二为一的效果,也就是产品与背景融为一体,使用中并未察觉到信息工具与业务过程彼此的存在。不好的产品会形成两张皮和相互摩擦,让用户使用勉为其难。

客户黏度不够(后果是客户流失),大部分情况下不是产品不对,而是缺少合二为一的效果

Slack 创始人 Butterfield 也在其博客中也讲到:「如果 Slackack 可以与某些用户的行为吻合,让使用成为习惯,能够吸引员工,那么一旦没有了 Slackack,他们就会像宇航员在太空中失去头盔一样」。

4. 学习 Slack 好榜样

随着 Slack 的上市,其神秘的面纱也被逐渐揭开。从招股说明书等文件中,即可以了解以往未公布的所有财务、业务、客户和产品等关键数据和关键信息;以下内容只是我个人的粗浅分析与理解:

1)定义自己的市场

Slack 一词给出了两种解释:一种即 Slack 的单词本意,即放松,寓意工作应该是轻松和愉快的;另一种解释为 Slack=SearchableLog of All Conversation and Knowledge,意为所有会话和知识的历史信息的可检索记录,很显然,后一个是 Slack 所创造的终极需求和产品宗旨。

这个产品宗旨的高明之处在于:它支持了几乎各种工作类型和角色参与的用例,比如:项目、工程、财务、法务、人力等,都需要与以往工作结果的承接,形成一条工作主线(在今目标中直接将其命名为主线)。Slack 网站首页的 Slogan:无论你做什么工作,你都可以在 Slack 中完成,事实也的确如此。

我们再深入拆解,SearchableLog 有两个分类:Conversation 相当于 IM 信息,Knowledge 则可能包括文档、数据、流程、视音频,以及来自其它业务模块的集成信息。

这个定位,使 Slack 将自己从协作产品市场中明显地区分开来,切口既宽又深,较好地定义了自己的市场。

2)简单的力量

Slack 可以被理解为一个平台,每项工作都是一个群组,群组中自动汇聚了分散的、碎片化的、业务必需的信息和数据。

这个复杂的需求被实现为一个称为 Channel 的东西,也是整个 Slack 的功能核心。只用单一入口解决所有需求问题。Channel 之间、甚至是与其它公司 Channel 之间,可以实现互通和共享。当人员加入或离开项目或组织时,Channel 的成员权限也会发生变化。

可以看出,与传统的、从多个模块中找信息方式相比,没有比这更简单的了。

所有 ToB 都绕不开的另一个问题,就是与其它 IT 业务的集成,也是实施时费时费力的苦活。当别人还在为系统可集成性伤脑筋时(避免出现新的烟囱),Slack 已经将业务数据集成的流畅性列为基本集成标准。

通过一个称为 Slack App Directory 的东西,以非常简单的方式,与超过 1,500 个 App 直接集成,从 Dropbox 到 Salesforce 都在其可集成应用程序列表中。此外,Slack 不仅是与第三方应用程序的集成,还可以与组织内部开发的软件轻松集成。

3)粘性必定来源于解决了一些关键的问题和麻烦

用户为什么愿意用呢?我臆测与解决了以下几个问题有关:

  1. 每个角色都是同一个入口和同一形式,信息自动聚合,无需到处去寻找;

  2. Channel 也是各个业务的入口,来自那些可集成的 App 信息和数据;

  3. Channel 间隔离和权限机制,解决了信息过载和干扰问题;用微信群就存在这个问题;

  4. Channel 形成的主线,形成新的知识和价值实例,并永久存储和可查询;

  5. 还有其它…


4)平台、生态与心态

做产品看起来是纠结做哪些功能和做多少问题,实际上是某种担心和心态问题,这种心态会导致失焦,从而无法实现构想的商业目标。

举个栗子,信息聚合肯定离不开云盘;但 Slack 并没有同时做一个更好的云盘,而是开放了几乎所有主流云盘的接入(通过 App Directory)。而大部分做协作工具的公司,都会自己再做一个网盘,肥水不流外人田嘛。导致的后果可能销售比较清楚,但产品经理觉得没啥不对。

只要是产品就会有天花板、会饱和,但平台不会,Slack 深谙此道。

Slack 的 App Directory 方法,真正使 Slack 变成了一个生态化的平台。平台的本意是最大限度地方便客户,使用户的业务能在无感的状态下连续完成。

国内企业协作公司,无论自身大小,都想成为平台。所谓的平台也更像是个卖场或商城,有关无关的东西都放上来。即使货不全也得在这里买,特别是不少应用的边界有重叠,这不能给客户提供任何的方便,还产生选择困难。

这种基于厂商利益关系的平台和生态,这可以理解为寒冬中的抱团取暖,但很难成功。

5. 营销:于无声处的激发力

好的需求是创造出来的,并非用户通过常识就能轻易发现。激发力是商业设计中至关重要的一环;在激发力的驱使下,让客户本源需求迅速变为你创造的需求。

Slack 的营销并非像其它公司那样,用尽各种方法和手段四面出击;而是采取少数几个「简单」的手段,形成强大的激发力,短期内就拥有别人很长时间才有的增长优势:

1)去平均化

所谓去平均化,就是每次只增加一类客户;虽然客户数量开始可能很少,但随后向相类似的客户群逐步扩展。这跟我们高举高打、直接面向 4300 万家客户营销,是完全不同的套路。

Slack 开始的几百家客户,大都集中于硅谷地区的高科技公司。

2)口碑营销

并没有使用多种营销方式,内容营销和 SEO 也不是重点,Slack's Medium 带来大量流量,口碑营销是其自始至终的主要营销手段。

3)曲线截胡

搜索其它 ToB 产品,可能会得到 Slack 与该产品集成的 Landing Page,巧妙截胡而不是取而代之。

4)自下而上

并不是直接搞定 Kp,然后在大组织里硬推。而是从部门或项目小组下手,然后向上利用内部人推广。

5)名人效应

Butterfield 也是 Flickr 的创始人,所以自带光环,一般公司不具备这条件。


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