01
 ToB 是个好生意吗？

SaaS 企业服务，也就是 ToB，这会是个好生意吗？绝对是。

我们首先从资本市场看这个问题。在美国的资本市场，ToB 已经是一个很热的投资领域，近年欧美的 ToB 上市公司，已经创造了超过 7000 亿美元的市值。如果再算上被高价并购的公司，轻松创出一个超万亿美金市值的新市场。

这对 SaaS 来说，多少会有些草根逆袭的色彩。以往欧美资本市场 IT 和软件领域，主要被两大类公司所占有：一类是传统的 IT 巨头，如 IBM、微软、Oracle、SAP 等；另一类是有核心技术和 IP 的技术垄断型公司，比如谷歌、高通等。

而 SaaS 类 ToB 公司，它们既没有悠久的历史和庞大的规模、也不靠独有技术和 IP，就能迅速渗透传统软件市场。其估值和市盈率被不断放大，说明资本市场更加看好其未来增长和盈利能力。

SaaS 生意离不开 VC，从投资效率角度，它们更看好 ToB 投资回报率。用 ToC 做对比，如 Uber 目前的市值约 500 多亿美金，但其 IPO 之前已经烧掉了将近 200 亿；又如刚刚 IPO 未果的 Wework，如按最终估值 120 亿美金的话，烧掉的资金都不止这个数。

再看新近 IPO 的两个 ToB 公司 Slack 和 Zoom：Slack 的 8 亿美金还没有花完，IPO 市值超过了 150 亿；而市值 200 亿的 Zoom，IPO 之前只烧掉一个多亿。

最后回到 SaaS 本身，ToB 的商业崛起全凭其优良的成本-收益模式。凭借趋低的边际成本和相对高的市场定价，再加上一个非常好的收入模式（沙漏模型），经营好一家 ToB 公司，无异于有了一座矿。

所以，无论从哪个角度看，ToB 都是个自带优良商业基因的好生意。

然而，随 SaaS 市场的形成，投资美国 SaaS 公司也变得越来越贵，SaaS 公司本身的增速和毛利率也开始放缓和放平，资本开始寻找新的 SaaS 价值洼地。

这种情况下，自带「市场、技术和智力资源」的中国，无疑是 ToB 另一个潜在的巨大新兴市场，中国 ToB 机会来了。
七、八年的时间过去，美国的 SaaS 已经完成了第一个行业发展周期；而国内却没有一家真正意义上的 ToB 公司 IPO 或者被巨头收购。

这反差未免有点儿大，也令人感到十分费解；于是，「慢」就成了形容 ToB 发展的代名词。温水煮青蛙般的 ToB 创业，使被寄予极大财富希望的 ToB，成了互联网最「丧」的一个生意。

02
ToB 为什么这么慢？

「ToB 本来就是个慢生意」，这是我们听到的一个最无奈的结论。ToB 应该是个慢生意吗？至少从美国的发展过程看，并不是。

例如：Salesforce 做到 1000 亿市值，确实花了二十多年时间，时间上看是够慢的。但是从一个生意的角度看，其市值从 500 亿做到 1000 亿，只花了三年时间。Slack 的收入从 0 做到 1 亿，也不过花了三年时间。而 Zoom 从 1 亿做到 3 亿，只花了一年多时间，相比其它生意这并不慢。

国内同期的 ToB 公司，消耗的资金和资源一点儿都不少，但还没能看到 ToB 生意的门槛；这就不是快与慢的问题了，大家也都明白：还有比慢更糟糕的结果。

造成 ToB 的慢有很多原因，大部分的慢并不会马上致命；但这下面要说的两个原因，是真的能要命。如果你从未考虑过它们，现在就要认真考虑了：

选错了赛道会怎样？

国内 ToB 有限的几条「赛道」上，挤满了大大小小的公司；但却很少有人认真想过：这些赛道布局真的适合中国企业市场吗？换句话说，每条赛道能成为一个好生意吗？

对于这一点，创业者必须有独立思考和判断能力，而不是跟随美国 ToB 路线和 VC 所指赛道。有些 VC 张口风口，闭口流量，本身对 ToB 业务并无深刻理解，只是把美国有的东西简单复制过来。

要知道，一个赛道在欧美是企业必需、而投射到中国市场，就可能是无足轻重的。欧美企业投资信息系统的主要目的，并不是为了赚钱或省钱；而是如同城市道路上的各种划线标志和信号灯一样的作用，是以保证生意经营的有序与合规为目的。比如：为保证企业的销售规范、销售流程和交易合规，必需用 CRM。所以这种系统在欧美企业是标配。

而同样的系统服务，只在国内少部分大型企业、上市企业或外资企业才有市场；而绝大部分中国企业的规范化需求，还到不了那个程度；而老板想要借助系统实现「管理」，也是想多了，只能是尝试下而已。

存在未必合理，有存在基础的存在才是合理的。美国的某些 ToB 热门「赛道」，可能当前在中国企业并不适合或无急迫需求。

那怎样判别一个赛道需求强还是弱呢？有一个简单方法：当你画出 ToB 企业应用的结构和分布图谱，顶层部分基本是有需求的少量客户；而低层业务部分应用需求量会更多。实际上，欧美的 SaaS 公司有数万家，不只是赛道上这几家；它们呈金字塔状分布在各个业务层面。

选错了赛道如同跑偏了方向，怎么跑都是慢。如果不幸选在「弱需求」的赛道上，各种慢就是必然的，这个 ToB 生意将在很长时间内都不会有起色。

要想快的话，要么换赛道（这好像也不太现实）、要么向下细分可落地业务（实际欧美 SaaS 公司中 90% 以上是这种）。
没有增长会怎样？

ToB 的慢还有另一个理由，资本寒冬融不到钱，想快也快不了。为什么在美国高成长性的 ToB，在中国会出现「资本寒冬」？

原因应该是国内 ToB 公司没有增长，够不到 IPO 门槛；这使 VC 没信心了，并不是真的没钱了。

增长这件事有多重要？ToB 创业公司失败的主要原因都是增长问题；而本质上的原因是没把 ToB 当作生意做，因为只有增长才会把 ToB 变成一门真正的生意。

研究大量的美国 SaaS 公司发现：所谓赛道上的头部公司，都是增长最快的公司，而不是 VC 赌得最大的公司。它们在获得初期融资后，首先要做的就是增长，包括：增长目标、战略、路径、指标、组织、岗位、管理等。而后续融资用于加快增速，使 IPO 时有一个较高的估值，融资与增长是相互促进的节奏，这才是把 ToB 当生意做的正确姿势。

国内 ToB 公司拿到融资，把烧钱推广、跑马圈地当作是增长；甚至免费的客户就有数十万、上百万家。这既不是增长、更不是生意，只是做 ToC 落下的毛病。

前面发了两篇关于增长的分享，好多同行联系我说：「我们不是不想增长，为增长已经招聘了好多岗位；我们的问题是不清楚该增长什么、具体增长哪些量化指标「。

我想说的是：增长不是靠某些岗位做出来，他们只是按照自己的理解，做了增长动作而已。如果不清楚要增长什么，也有一个非常简单的方法：找几家上市的对标 SaaS 公司，其财报和招股说明书（美股 S1 文件）都包括衡量 SaaS 公司的公认会计准则和关键财务指标，比如：ARR，Paid Customers，Net Dollar Retention Rate，Subscriptions…，当然也能看到营收、毛利、成本费用等其它有参考意义的指标，然后选择关键指标作为你的增长量化目标。

通过指标对比测量差值，就能制定对应的增长计划和行动，然后自然就知道要做什么了。

增长慢才是真的慢，如果不能向投资人展示增长效果和能力，寒冬中很难拿到续命的钱。

03
ToB 生意为什么丧？

即使赛道选得对、产品做得也比较好；但 ToB 作为一个生意，仍然是入不敷出，这并非个例。

如同经商要有营商环境，ToB 生意同样需要 SaaS 生态才能发展。

我们看到，美国 SaaS 用了七、八年的时间，已经完成了 SaaS 的第一个行业周期。其明显标志是 SaaS 生态已经建立和完备，就是说在各行、各业、各业务环节，都有多家 SaaS 公司（Solution Vendor）提供服务，这是 ToB 发展的一个最重要的里程碑。

按照这个走势判断，SaaS 的下一个周期应该是通过引入 ABCD，以提高服务的效率；从而进一步降低边际成本，扩大渗透率和实现规模化行业覆盖。

可以预计，未来企业信息服务将是 SaaS 的天下，传统软件将只存在于少数特殊行业或业务领域。

借助 SaaS 的发展红利，国内 ToB 成功吸引到国内外的资本；但结果却是落后一个行业周期，突出问题是还没有形成 SaaS 生态，这是 ToB 生意起不来的主要外在原因。

最后重点说说 SaaS 生态，因为它是 ToB 的生意基础，也决定着 ToB 的未来。

所谓 SaaS 生态不是合伙卖东西，而是所有 ToB 公司都做最好的自己。在 SaaS 生态环境中，企业的每个业务，都有多家公司和多个合格的产品来提供服务。

没有 SaaS 生态将会怎样？试想只有你是 SaaS，周边对接的都是传统 IT 系统或数据库。超级异构让业务连接异常困难；忽悠企业上云转型，结果半只脚站在一小块云彩上。

而依靠 SaaS 生态，这种问题很容易解决：大到 Salesforce、小到 Slack，都能轻易提供整体业务云解决方案。

良好的 SaaS 生态是 ToB 生意的基础：国内的 ToB 公司不是太多了、而是赛道太集中，覆盖不了各行业、各业务，这是行业责任。产品与业务贴合性不够好，缺少连接性，产品对生态没贡献，所以要做最好的自己。

这是 ToB 的困难，更是 ToB 的机会，只要熬得过这个冬天。

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