To B 的生意会好吗?
7306
2019-12-17 10:34    文章来源:ToBeSaaS 作者:戴珂
文章摘要:你认为呢?

埃森哲在最新发布的一份 2015-2018 研究报告中提到:「有三分之二的中国企业,对 IT 的投资回报不满意」。

这也在意料之中,因为中国企业对 IT 的依赖度不高,缺乏内生需求;所以整个 IT 行业并不像表面看到的那样景气。

这虽不会给传统 IT 服务商带来影响,但会给 ToB SaaS 服务商带来严重威胁:至少三分之二的客户续费无望,ToB 的前景看起来并不乐观。

在这样的 IT 行业大背景下,虽然 ToB 显得有些生不逢时;但我们还是想知道:ToB 的发展是到了穷途末路、还是有希望走出自己的独立行情?

这将涉及三个议题:
为什么说:不是所有的 ToB 都能成为生意。
实例揭示:只有价值实现的 ToB,才可能成为一个好生意。
机会发现:总说 ToB 有机会,它们究竟在哪?

01

不是所有的 ToB 都能成为生意

一门生意之所以能成立,其根本是价值存在,ToB 生意也不例外。

对普通生意来说,生意的基础是使用价值;而对于 ToB 来说,生意的根本是业务的应用价值。

「对 IT 的投资回报不满意」,可以解读为两个意思:一、系统没什么用处;二、有一些用处,但不值得花这么多钱。用经济学语言讲,是产品的使用价值和认知价值的问题。

也就是说,业务的应用价值缺失,导致 ToB 生意很难成立;而认知价值的差异,则会直接影响 ToB 的交易。这是 ToB 基本的生意逻辑。

事实上,大多数 ToB 的失败,根本原因就在于没有理解和提供业务的应用价值。一个蹩脚的生意就是「没什么用的东西,谁会花大价钱购买」?

虽然所有 ToB 公司都口口声声说为客户提供价值;具体讲究竟能提供什么价值?则很少有人能说得清楚。

价值从来不是一个空泛的口号,客户的业务应用价值,需要以恰当的产品为载体。而 ToB 生意的成功基础,取决于两个重要原则:你认为的价值是不是真价值;将价值成功注入产品和服务。

行业里已有一些要遵守的基本规则,以确保上述两个重要原则的落实,比如:

只有关键和重复性的业务,才有使用软件的必要
要求产品与业务规则严密契合,不能模棱两可和画蛇添足
必须构成完整的业务,输出结果具有唯一性和准确性
业务颗粒度与边界严格定义,不做个性化开发,不过度依赖咨询
 … …
看似非常简单的几条规则,其实每一条都对应深厚的行业内容、专业知识和产品经验。

02

只有价值实现的 ToB,才可能成为一个好生意

构建应用价值确定了 ToB 的生意方向;而落地和实现应用价值,则是 ToB 变现的唯一途径。

与其它生意一样,选择「做什么」是决定 ToB 生意的关键一步,例如「关键和重复性的业务」,才可能是企业的必需。

生意上的「做熟不做生」原则,同样适用于 ToB 生意。跨界的困难在于:既不熟悉行业的应用价值、更缺乏价值落地和实现经验。

这个原则在成功的 ToB 公司创始人身上,已经得到了充分的印证:他们只是把自己熟悉的东西,用 SaaS 重新做了一遍而已。

从 ToB 生意的选择到落地实现,主要有三个途径:
对标美国领导性 ToB 公司
通用型协作工具
细分的业务应用
对标美国领导性 ToB 公司

受美国 SaaS 市场的刺激,一些 VC 更愿意对标那些有高估值的 SaaS 公司,比如对标 Salesforce 的 CRM、对标 Workday 的 HCM 等。

这样做的好处是不用重新架构业务、而直接复制现成的方案。但是,其问题也显而易见:对应到中国企业市场,这些系统级的业务落地有较大难度,从关键业务到应用目的,都存在较大的认知偏差。

它们在欧美表现为企业的刚需(关键业务),是因为这类系统级的服务,在欧美是公司架构一个不可分割的部分;是「公司」在使用系统,而不是具体的业务人员。

这个逻辑在中国中小企业很难成立。首先是概念中的关键业务并不一样:CRM 应该是给销售人员用的,HCM 应该是给 HR 用的。其次,关键业务不同,导致预期目标也不一样;企业就会认为软件不好用、甚至是没什么用,带不来可见的效益。

即使客户诉求与系统目标一致,也还是需要借助咨询力量,即先建体系再上系统。这更像是传统软件业务,与 SaaS 要求的生意效率存在矛盾。

这并不是说系统性 SaaS 服务完全没有机会,实际上国内一些大型企业已经开始业务的云转型。它们的企业管理水平已能与欧美企业看齐,关键业务和目标预期也比较相近,在实施 ERP 基础上产生更多的管理诉求。

拿我做过的客户来说,包括:中国普天、华北制药、神州数码、南天信息、科大讯飞、伟仕佳杰等大型集团公司,它们的高层业务架构清晰、业务目标非常明确,实际的业务颗粒度较大,从某种程度上来说,比中小企业更容易落地。

通过拆分关键业务和抽象业务模型,提高实施效率,来解决 ToB 的生意效率问题。练不成这个能力,它们就还是个软件项目;虽然穿了新鞋,走的还是老路。

通用型协作工具

团队协作产品是 SaaS 切入 ToB 的主要入口,因为无需熟悉具体业务,又有成功的对标:从最初的 yammer 到市值过百亿美金的新贵 Slack,因此国内形成扎堆儿的局面。

这类面向工作者的 SaaS 工具,容易被年轻一代所接受,有一定的应用价值。但观念上被认为应该是免费的才对;虽然开始最早,但作为一个生意却没有真正做起来。

至于不成功的原因,一般认为是产品体验不够好,实际上并不是这个原因。真实的原因还是业务的应用价值不够高,因而在企业里没有能扎根的生命力,放弃的成本低。

那 Slack 为什么就行呢?实际上,Slack 从未把自己定位为一个纯粹的协作工具,而是知识聚合+业务集成。比如,从下图可以看出:它可以集成所有主流的市场应用(Marketing App),这个能力才提升了它的应用价值。

说到扎根能力,需要担心的不是 Slack,而是那些被它集成的业务:不满意这个?点几下鼠标就能换成另一家的应用,还提供了数据迁移工具呢。

现在你可能会明白,一个纯粹的协作工具,的确没多大应用价值;但关联业务后就完全不一样了。替换刚需应用的成本很高,而且可能招致用户内部的反对。

细分的业务应用

由于 ToB「大赛道」的落地困难,资本开始关注和投资于细分业务领域。比如对标 Hubspot 的市场智能,对标 DocuSign 的电子签名,对标 Concur 的差旅报销,对标 Intuit 的财税服务等等。

这类业务应用的特点是规范性好,因而容易做成标准化的 SaaS 产品。

ERP 系统既无法涵盖、也做不到这种业务颗粒度,这给 SaaS 留下很大的发展空间。事实上,绝大部分美国 SaaS 公司(Solution Vendor)处于这个层面。每个非常窄的业务领域都分布着数家、数十家的 Solution Vendor,只是它们体量不大,没有那么高的知名度而已。

这类应用在国内会遇到两个主要障碍:首先是缺少 SaaS 生态的配合,独立的业务价值发挥受限;其次是与国内软件的集成复杂,这也是 SaaS 发展必须经历的过程。

这类细分业务应用直接来自于实际业务,应用价值很容易被用户理解和接受。如果不是这样,可能选择了非关键业务或低频业务,或者根本就是想象出来的业务。

03

总说 ToB 还有机会,它们究竟在哪?

十五年 ERP 顾问经历,使我逐渐认识到:整个 ERP 理论体系和系统业务架构,与中国企业信息化诉求存在很大的错位。

首先,ERP 着重于业务的流程和控制,依靠子系统之间的刚性集成,实现业务的端到端。其次,业务的颗粒度非常大,都在子系统级别而不可细分;依靠录入或导入数据实现业务数据的处理。

这个理论和业务体系,几十年都没有变过;同时民间还流传着「不上 ERP 是等死、上 ERP 是找死」的名言警句。

这么多年过去了,上了 ERP 的大部分都还活着;而没上的也没都死掉,有的活得还更好。这说明 ERP 只是业务管理的支撑工具,还没有重要到决定企业的生死;ERP 理论构建了企业服务的基础系统框架;ERP 还没有完全覆盖和落地到终端业务;业务体验不好,自动化和智能化程度低。

问题就是机会,这让我们看到 ToB SaaS 存在一个增量市场和蕴藏的机会:

ToB 的市场机会:仍然有大量的低颗粒度关键业务和商业领域,ERP 没有覆盖和满足。

系统化向生态化转变机会:拆解系统性业务形成 SaaS 的生态,以取代 ERP 的单一系统业务结构;数据在 App 之间的按需消费模式,代替子系统的刚性集成和互联互通模式。

更多公司参与机会和形成良性竞争:业务的颗粒度将缩小到细分业务的 App 层级,不同业务和同一业务,都将由无数家 SaaS 公司提供,通过简单操作就能实现相互间的业务组合与替换。

提升企业用户体验:使用体验差不是 ERP 的问题,因为那时还没有互联网和 SaaS。

IT 投资观念的转变:ERP 是企业购买的 IT 资产,而 ToB SaaS 只是一个企业服务消费,能让更多企业消费得起的 ToB 服务。


版权声明:

凡本网内容请注明来源:T媒体(http://www.cniteyes.com)”的所有原创作品,版权均属于易信视界(北京)管理咨询有限公司所有,未经本网书面授权,不得转载、摘编或以其它方式使用上述作品。

本网书面授权使用作品的,应在授权范围内使用,并按双方协议注明作品来源。违反上述声明者,易信视界(北京)管理咨询有限公司将追究其相关法律责任。

评论