To B 的生意真相
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2019-12-26 10:16    文章来源:ToBeSaaS 作者:戴珂
文章摘要:你真相了吗?

01

确定你做的是 ToB 生意?

概念上,所有的互联网公司都是 SaaS 公司,而用户为企业的软件公司都是 ToB 公司。同时具有这两个属性的公司,就是我们所说的 ToB 公司(应该称为 ToB SaaS 公司),ToB 生意即由此而来。

ToB 生意模式的主要特点在于收入方式:其营收是依靠续费、增购和加购实现的持续性收入模型。只要在一个高度细分的业务领域做深做透,就能吸引越来越多的、有该业务需求的用户;只要客户不离网业务,就能实现持续的躺赚。

传统软件无论是定制化还是纯项目,都想往大里做;因为只有功能多和系统复杂,才能向客户收取更多的费用。

但这并不是 ToB 的生意逻辑。很多 ToB 创业公司,再小的业务也要花很高的成本去做平台、堆叠更多有用没用的功能。这当然也可以按照上述 ToB 模式收费,但客户并不会为功能多和系统复杂而买单。

这种 ToB 其实是把传统软件用 SaaS 重做了一遍,传统软件遇到和没遇到的问题都会被遇到。它虽然也符合 ToB 的定义,但从生意角度来看,不会成为一个好的 ToB 生意。

02

大部分 ToB 都是「小」生意

Salesforce 的成功故事告诉我们,ToB 是个颠覆软件行业的大生意;但十多年后的今天看,绝大多数 ToB 却都是小生意。

不对吧?Salesforce、Workday、Slack 等,这些耳熟能详的 ToB 公司都是数百亿美金的市值,怎么会是小生意呢?

实际上,据估计美国的 ToB 公司有超过十万家,IPO 的迄今为止也就百家左右,大部分的 ToB 公司都在做「小」生意。

ToB 生意的「小」有两个意思:一是营收不算高,ARR 大多在数千万至上亿美金的样子(已经很高了);另一个意思是高度细分的业务,也就是业务颗粒度小。我访问的美国公司有同时使用数十至上百个不同厂商的 SaaS 产品,足见产品业务颗粒度的小。

这个格局说明:SaaS 生态更像是由无数棵树组成的森林;而不是传统软件时代的几棵百年老树为代表。

这可能会令一些创业者和 VC 都不太容易接受:这么小的生意,貌似既不能颠覆行业,也没有多大的估值空间。

其实这才是考验 ToB 生意认知的地方:朝着做大的传统软件方式去拼销售额,很快就到了天花板。而坚持 SaaS 模式的「小」生意,反而是看不到天花板的,这也是 ToB 生意的魅力所在。

我们曾经看到,Salesforce 刚上市时的产品也是极为简单的,简单到比当时国内 CRM 还简单;这并没有影响到它从一个「小」生意变成一家大公司。

一心要做大生意的 ToB 公司,总想用砸钱方式把生意扩大。这是 ToC 屡试不爽的套路:比如 100 亿做个网约车,再砸 100 亿就能砸出个顺风车,实现了生意的扩张。但 ToB 业务没有这种延展性,创业初期砸钱还可能把已成型业务给砸乱。

「小」生意才是 ToB 公司的常规形态。

03

ToB 真的是个慢生意吗?

曾经被创业者和资本非常看好的 ToB,做到现在被发现原来是个「慢生意」。这多少表现出创业者和投资人的一种增长无奈。

互联网生意中找不到「慢生意」这个词,或者说慢生意根本就不是个现实的生意。早知道它慢,创业者也不可能去做、VC 也不会去投。

说 ToB 慢的根据,也许是发现美国的 ToB 公司,从「车库」到 IPO 都要经过十年以上;国内多数 ToB 公司创业数年后,也还没有达到生意的启动点。

从资本角度看,这确实不够快。

观察大量 ToB 公司的营收增长曲线,发现存在着一个生意的启动点;在此之前的收入增长缓慢,这个期间是所有生意都有的生意的准备期;而启动点之后才是生意的增长期。

生意的好坏和快慢在启动点发生分化:有的曲线快速上升、有的曲线变平甚至下降。

美国 ToB 公司的生意准备期约为 4 年左右,随着 SaaS 生态的成熟,这个时间还会缩短。从启动点来判断一个生意的快慢更有意义,而不是依据 IPO 时间(当然 VC 还是得用)。

ToB 生意 4 年的准备期,即使相对同行业的软件生意,也是相当快了。至于在增长期内的停滞或负增长,应该是生意本身的问题,而不是说 ToB 生意就应该这么慢。

一个生意的慢不是问题,不知道慢在哪里才是真正的问题。

04

巨头也会来分 ToB 一杯羹?

悲观者说:中国所有互联网公司都绕不开和躲不过 BAT,似乎 ToB 也难有出头之日;而乐观者说:BAT 不可怕,因为它们没有 ToB 基因(一直没搞懂啥是基因?)。

那到底是怕还是不怕呢?别慌。

首先,挣惯了大钱的 BAT 看不上 ToB 这种小生意,它们既不可能参与其中、也不可能现在就收割到什么成果。其次,即使 BAT 在 ToB 领域有投资,它们感兴趣的只是 ToB 的产出数据和可连接的商机,而不是 ToB 公司本身。

所以,BAT 的 ToB 与我们所说的 ToB 并不是同一个生意,当然也不在同一个层面取利,也许大多数 ToB 公司一生与 BAT 都不会有啥交集。

如果说 BAT 没有 ToB 基因,用友、金蝶等传统 ERP 公司总会有吧。二十多年的行业积淀与对企业客户的理解,并非 ToB 创业公司所能企及。

从行业和专业角度上来看,它们似乎具有绝对优势;但这种优势的转化,并非简单把 ERP 用 SaaS 架构再做一遍那么简单;而根本上是两种生意模式的转化,往大里说叫转型,这就复杂了。

首先,技术架构和数据消费理念等技术资产,几乎没有任何可继承的优势。其次,ERP 的业务颗粒度太大,大到了系统级,触及不到有更细分业务需求的客户,这些问题都不能通过简单 SaaS 化解决。最后,才是更接近生意真相的:转型会直接影响营收和报表,上市公司不能像创业公司那样烧钱去尝试,有股东利益在其中。

ERP 公司最重要的贡献是:构建了中国企业信息化的基础,培育并提升了企业信息化水平,SaaS 才有了发展的可能。同时,ERP 系统下的再细分业务,成为了众多 ToB 生意机会。

05
交易实现能力,才是 ToB 生意的护城河

一个良好的生意环境,代表着商品的需求旺盛与合理成交。在中国的企业信息化市场,这两点似乎都不太 OK,尤其是 ToB 生意更难做。

中国企业真的没有需求吗?

中国 ToB 的市场远逊于美国,原因常被归结为中国企业的问题,诸如:企业不重视管理、信息化发展水平低、企业寿命不长等,这些被认为是导致 ToB 需求不旺盛的主要原因。

因为这些因素都不可能在短期内改变,果真如此的话,ToB 的创业就成了毫无意义的坚持。

我调查了一些客户,发现影响需求的主要原因,并不是上面所列那些。

中美 ToB 市场有差距,是由于企业的「IT 依赖度」不同。

也就是说:需求的强弱取决于企业对 IT 依赖程度。因为 ToB 产品可以涵盖企业所有业务,找出依赖度高的业务,即所谓「单点提升」,就有可能解决需求不足的问题。

依赖度对产品主要有三个方面的影响:

你的产品是业务必需,还是可有可无

你的产品被持续使用,还是新鲜一时

产品的「认知价值」,是物有所值,还是不值得购买

依赖度也在一定程度上,解释了为啥对标美国 SaaS 赛道不灵的原因:如 CRM、HCM 等在欧美企业是营业必备;而在中国企业没有它们也照样能开门。

影响 ToB 交易的主要障碍是什么?

生意的所有交易最后都得落实到价值与价格上,所谓合理交易是一种理想状态:低风险、成交顺畅和买卖双赢。

我们习惯把 ToB 的交易障碍推到客户身上,认为中国企业的「付费意愿」差,恨不得所有 ToB 都是免费才对。

至少在我接触的企业客户中,还没有说希望完全免费的。这说明企业客户的付费意愿是有的,只不过是受到某些因素的影响。

所谓的「付费意愿」主要受三个方面的影响:

高成本试错,担心买了用不了和用不好,会承担 IT 投资失败的责任

认知价值低,就目前能看到的作用,可能不值这个价钱

现实的风险,初创公司有可能会倒闭

我们看成熟的 ToB 市场,是如何面对这些问题的。

首先,购买需求是产品的使用者,也就是用户提出的,而不是公司要购买,这是一个自底向上的方式,责任自担与他人无关。其次,这并不能视为一项 IT 资产的投资,只是一种服务的租用;因为使用目的明确和认知价值高,就能接受较高的价格。最后,不用等到厂商倒闭,用得不好随时解约,快速转到其它厂商的同类服务。可以看出,这基本是一个合理交易。

在对待风险问题上,一些国内 ToB 公司不是降低客户的交易风险,而是进一步推高,比如:数据迁移接口的开放问题和「多年单」问题。特别是后者,核算下来比传统软件还贵,给客户感觉还是一笔很大的 IT 投资。

真正影响合理交易的是定价问题,大部分 ToB 公司还是沿用成本核算的软件定价机制,使客户感觉太贵和不值。

先定一个高价(万一搞定了呢),实在不行再狠打折成交,这是国内 ToB 公司的常规玩儿法。

「认知价值」是价格经济学的一个概念,认知价值产生价格过程叫认知定价法;即根据购买者对产品的认知价值来制定价格的一种方法,这更能让 ToB 产品靠近合理交易。

ToB 生意的成功,很大程度上取决于合理交易的实现能力。忽略了这点,其它行动也很难起作用。


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