01 你真的理解客户成功？

客户成功这个词，自打几年前在SaaS领域出现，热度就一路上升。

甚至有段时间，找一份客户成功经理（CSM）的工作，比产品经理找工作都容易。这并不是说CSM相比产品经理有多重要，而是说CSM缺少岗位标准，听着差不多就招进来再说。

别人家都有CSM，为啥咱们不能有？

不夸张地说，客户成功在国内SaaS领域的普及，要比SaaS本身还要成功。

这样问题就来了，既然SaaS公司的生意都还没成功、客户也没成功，为啥客户成功却成功了呢？

原来是已经成功的Salesforce们，它们不但定义了客户成功（CS）的概念；并以现身说法：SaaS公司的成功，离不开客户成功。

其实我连英文的资料都查了一堆，虽然说需要客户成功的理由，随意一翻就有几十条；但仔细分析每一条，好像也都没说清为啥需要CS。比如说，客户成功能够提高客户的满意度；还有的说明有CS的公司，比没有CS的公司收入高等等。

这些说法其实经不起仔细推敲，比如：客户满意度高又能怎样？ARR高CS起了多大作用？CS的成本怎么算？

反正成功人士说啥都是对的，要说服人相信一件事是对的，总能找到其支持的根据。

CS这件事，信就是了。

最值得注意的是时序逻辑。Salesforce们所说的客户成功，是在他们自己成功之后才提出。也就是说，客户成功是成功的巩固和扩大，而不是客户成功创造了成功。

国内有些SaaS公司，在CS这件事上，是犯了倒果为因的错误。

02 客户成功为什么降温了？

大量引入CS之后很快就发现，Salesforce们所讲那些CS带来的好处，国内SaaS公司基本没有看到。或者说，那些好处对现阶段的国内SaaS公司，并不是最想要的。

对于CS的投资回报，国内SaaS公司主要寄希望于解决诸如：续费率、到期续费催收、断约客户的复活等问题。

在这些硬指标面前，CSM所有的价值都不是价值。尽管很多SaaS公司对外宣传，要提升客户体验，提高客户满意度等等；毕竟没有经济基础，上层建筑也都是空谈。

实际上，自从进入所谓的资本寒冬以来，客户成功就开始降温了。而疫情后再一次降温，有些SaaS公司在裁员名单中，CSM占了较大比例。这些盲目扩充的代价，是一定要付的。

但同时也必需看到，仍有不少SaaS公司在招聘CSM。这主要是一些新近融到资的，有SaaS业务的互联网公司，以及对客户成功这件事想清楚了的公司。

国内的客户成功和CSM的存在，是在边思考、边实践、边找机会中前行。

凡事都不能一概而论，SaaS公司是不是必须有CSM？哪些业务可以不用或少用CSM？一个业务要招什么水平的CSM？CSM是否起到不可或缺的作用？

如果这些问题没想明白，CS就仍有很长一段路要摸索。

03 客户成功是谁的成功？

从字面上理解，客户成功一定与客户的成功有关。但是我们就是一个做SaaS的，要说能帮助客户取得成功，别说自己没底气，客户也未必相信。

现实是多数情况下，CSM并不了解客户的业务，更别说给出什么有建设性的建议了。退一万步说，客户自身能否成功都很难说，一个SaaS能起多大作用？

如果CS措施落实不到业务中，小客户还能忽悠一下；而对中大客户，最好都不要提成功这件事，因为这很容易变成一个笑话。

这种情况下，不如回退到客服身份，帮助用户解决一些实际问题来得更实在。

CS帮助客户成功这个说法，只能是SaaS服务商的一个愿景和要表明的态度。至于客户成功，乃至CSM的生存和发展，必须找到客户成功新的价值点。

否则，谁也不能成功。

04 客户成功真正的价值在哪里？

最近老是被各种CS活动拉去做嘉宾。其实我也明白，人家邀请你来的目的，就是为CS或者说CSM找到存在的价值和理由。

坦率讲，我能说的价值和理由网上都有；所以在这个层面，没有什么有用的见解。

至于说到价值本身，这还是有原则的，即：任何一个不能描述商业路径或变现路径的价值，在商业社会中都不能称为价值。

以这个思路，我们还真能发现CS的商业价值。

不知道大家是否也有这样一个疑问：同样是2B业务，为什么挖掘机厂家没有设CSM？如果说挖掘机离着有点儿远，那么为什么相近的软件公司也没有CSM？

为什么只有SaaS公司才有这个岗位？

我们从价值创造过程中，去发现CS的价值。

虽然B2B交易品的形式各不相同，但是有一个环节都是一样的，那就是交付。只有交付对了，价值才能延续，价值交换才能实现。

所谓交付的对，是说交付状态与客户购买预期的期望值相吻合；如果二者之间存在着距离或gap，这个交易就没有实现，更不要谈什么成功和价值了。

拿定制软件项目为例。无论项目方案前期经过多么严格的论证，设计和开发反复了多少遍；到上线时的交付状态，一定与客户期望目标还有差距，甚至差距还很大。

还能怎么办？改呗，改到客户满意、拿到付款比例为止。

其实，这个过程是有CS的，也就是把交付状态，做到客户预期目标的过程。只是在一个项目中，没有单独拿出来作为一个部分而已。

如果是超大型项目，就得有个维护团队驻扎在客户那里。用今天的话讲，维护团队就是SaaS公司的CST（客户成功团队）。

因为SaaS的公有云和订阅模式，使得SaaS的交付状态，很难与每家客户业务精准匹配。换句话说，所有SaaS的交付，与客户期望的业务目标之间，都存在着gap。

如果这些gap不被拉平，SaaS就达不到交付标准；客户就可能用不好、不用或弃用。不但客户没有成功，SaaS公司的销售也失败了。

所以，客户成功不能保证你的客户会成功；但是你的客户成功，可以让你的SaaS交付免于失败。

这也是我们想要的结果，这个过程中也实现了CS看得见的价值。

05 对客户成功考量什么？

如上所述，CS的价值在于拉平交付状态与客户期望之间的gap；这样客户就可能会借助于SaaS的帮助，达成业务绩效。

你可能会问：这个gap是怎么形成的？它会有多大？要求具备什么水平的CSM才能填平它？需要招聘多少CSM？

我跟大家分享一个调查结果，来回答这些问题。

被访谈的CSM负责人给出的数据：同一家公司的CSM之间，虽然工作年限和业务水平有差别，但是每个CSM所负责客户的流失率，几乎没有差别。

而销售人员的数据是：不同销售员所签客户的流失率，相差非常大；甚至个别销售次年的客户留存率，低到20%以下。

从这两个调查中，我们就能得出一个初步结论：是销售质量决定了CSM的配置，以及对CSM绩效影响程度。

所谓销售质量，由客户签约时对产品的认知程度决定，一单销售的质量，一定是可以用指标来评估的。

销售质量与gap大小成反比。理想状态下的销售质量，交付即可用；相反，销售为了尽快成交，诱使客户在不明就里情况下签约，一定是低质量的销售。

所以，正常的运营管理逻辑，并不是直接考核CSM的续费和要回款；而是首先评估销售质量，经过实施交付的调整，再转交给对应行业经验的CSM。

要考量一项工作，这个工作本身必须是可考量的。CSM的首要责任，是帮助签约客户渡过危险的gap；而这个目标达成与否，上级是可以考量的，后台数据也能观察到。

至于续费，是在此基础上，顺理成章的事。

由于产品和客户成熟度的不同，中美SaaS服务商面对的gap也相差很大。

Salesforce们的CS理念，应该是解决gap之后的问题，比如，怎样让客户多消费。而国内CS面临的问题，是能不能跨越gap的问题，比如，如何让客户加载业务，稳定使用起来。

虽然都叫做客户成功，我们不一样。

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