2020年的冬天冷的比以往更早一些，似乎是对今年企业服务市场光景的判断，再次应验了王兴的那次转发“2019年是过去十年最艰难的一年，但是未来十年最好的一年。”

对于CRM赛道来说，2020年的情形似乎更加一言难尽。Salesforce每一次完美转型都看似毫不费力，最近又大手笔拿下slack，无论怎么看，CRM都是企业数字化当中的一张王牌，不过面向中国企业市场，经典CRM或许要做一些特殊处理才能满足中国企业刁钻的口味。

群英荟萃到南北双雄

中国的CRM到底是怎样的，曾经为争SaaS产品要不要做PaaS而口诛笔伐，几乎国内一流的CRM厂商都加入了这场旷日持久的口水战中。

CRM是一个典型的江山代有才人出，各领风骚有几年的SaaS江湖缩影。曾经纷享销客、销售易、红圈、EC、外勤365、小步外勤、神州云动、ZOHO、玄讯、执掌天下等名噪一时的品牌，分别来自广东、北京、四川、江苏、上海等地，在辽阔的中国大地上遍地开花，象征了移动化CRM时代最辉煌灿烂的顶峰。

2015-2017年之间是国产CRM发展最迅猛的时期，在顶峰时，有超过1500家CRM品牌同时服务于中国企业客户；每个月都有数家CRM厂商退出市场，但同时又有十数家新的CRM品牌进场吆喝。就像“喜茶”排队一样，众多CRM品牌像排号进场一样，疯狂的收割信息、资本、客户红利。

但不久之后，无法复制Salesforce增长曲线的国产CRM开始受到质疑。要增长还是要盈利的问题开始困扰各大品牌，国内中小企业平均寿命、支付能力、对SaaS接受度等问题像一个链式反应，许多CRM品牌获客越多、亏损越多、烧钱也更多，似乎所有的CRM品牌都陷入了增长怪圈。

在这一轮饥饿游戏中，很多CRM品牌倒下的同时，却凸显出来自同一个城市的两个品牌的与众不同。一个是在北京北三环外的纷享销客，一个是在北京东三环的销售易，恰好一南一北，由一条10号线地铁完美连接。

如果说销售易的史彦泽是海归职业精英范儿，那么纷享销客的罗旭则极具江湖豪侠的洒脱。这两位气质截然不同的CEO，把自己理解的国产CRM都带上了平台之路。这似乎也是给国产CRM的发展，画下了一条殊途同归的通道。

应试难度增加，罗旭All in PaaS

既要有增长还要有盈利，是国产环境特色下对CRM增加难度的大考。通过与罗旭的对话，这是T客给当前国产CRM处境定下的基调。

Salesforce如此辉煌，但第一次盈利时间是2017年，这中间的18年时间都是赔本赚吆喝。而国内从资本、创业团队再到客户，缺乏这样的耐心和决心，而外部的商业环境也不够成熟，根本不会给国内CRM厂商像Salesforce那样充分的备考条件。罗旭坦言Salesforce是国内所有做SaaS服务的标杆，但成功只可借鉴不可复制，CRM在中国到底该怎么走没人知道。

国内的CRM厂商只能依靠自己趟出一个既能规模化、又能快速自我造血、同时也要打开生态布局的奇路。

PaaS是聪明的产品方案

在这样的难度系数下，CRM厂商必须要加紧产品和服务的迭代创新。可以说在E轮之前的融资，纷享销客基本上是把钱用在探索产品可行性上进行了高昂的消费。确认了将标准化SaaS产品，进行底层逻辑的重构，演进为PaaS平台的路径。

无论是满足70%客户的小部分需求，还是满足30%客户的大部分需求，最终落在了平台化产品上，PaaS是必备条件。PaaS在快速交付、敏捷部署、灵活配置、全面服务覆盖上都有巨大优势。

PaaS解决了标准化与非标产品客群的覆盖范围问题——少量或大量个性化需求，通过PaaS能更好的落地。同时也能让伙伴与客户有更多的服务接触，抵消SaaS化产品带来的不安全感，让伙伴更有信心拓展客户，这解决了CRM大考的一个立面——有价值客户的规模增长。

PaaS是应对新商业的利器

某种程度上，产品厂商直接掌控供应链利润的分配权，特别是标准化的SaaS化产品，导致伙伴与产品厂商的利益分配矛盾难以解开，而产品厂商要盈利必须要低成本运营，必须要依赖伙伴生态。

既要伙伴放心，又要伙伴甘心，也要伙伴用心。则要通过商业模式的调整来优化，类似手机方案整合商的角色，纷享负责市场、产品、培训、方案等顶层设计，让具备不同能力的伙伴服务不同需求的客户，而不同伙伴能力的提升又依赖纷享的统一共创的培训机制。罗旭希望建立新的渠道分销体系，用伙伴体系来解决直销的高昂成本问题，通过运营效率提升实现降本增利。

显然SaaS化的产品很难承载这样的服务体系，只有PaaS才能从产品端进行服务分层，这样就解决了CRM大考的另一个问题——盈利。

而在资本运作上，罗旭现在更看重长远的通路性。除了真金白银的Money以外，生态带来的福利也是引入资本考虑的重要因素。传统VC其实投的就是钱，但当一批互联网公司进入生态化投资以来，钱、资源、客户、资质等一系列重要要素的加持，不仅盘活了SaaS产业的流量，更令传统企业加速了云转型。共创的资本概念，更符合生态化经营。

总体来说，梦想要有，但现实也要平衡，还要考虑多方利益的关联，最终逼出了罗旭的创新。

在罗旭眼中CRM只有机会，没有挑战

新的大势来临

罗旭反复提到了一点，中国企业服务产业的第二波增长曲线已经来临。在疫情的催动下，ToB市场的刚性、风险抵抗性得到放大效应，投资机构在疫情缓和期就大幅提升了ToB产业的投资活力；而国家颁布了一系列上云、数字化转型的政策已经明确了ToB市场的发展精神；疫情考验下脱颖而出了一大波优质服务商和优质客户。

国产化的机会

以前中国CRM的机会在于信息差，而现在更大的机会是国产化。从公开或是私下的消息渠道中，国内一些企业的CRM的国产化替换已经开始，说明在产品侧国产CRM已经具备了一定的竞争力，虽不能完全取代，但做国内业务应该有一战之力。

极致性价比：虽然有点不酷炫，但在相同甚至更好地产品、服务下，国产CRM最大的杀器就是便宜。类似于金山云的海外策略，性价比极致的产品就具备虎口夺牙的能力，即便不能成功也能吓老虎一跳。国产CRM的这一“硬实力”，让越来越聪明、越来越注重实惠的企业有了替代化的选择，同样就是给了CRM厂商发展壮大的机会。

业务聚焦：场景的锤炼，国产CRM已经走在了前列。相比国外的CRM产品进化，中国巨大的移动化市场锤炼出了千奇百怪而实用的场景，零售业务的巡店、推盘、货架陈列，通过智能终端的视频监测，实时上报库存、销售、优惠、购买群体等细节数据，完全的机器取数取代人工取数，在门店场景下用云计算、智能化、大数据的共同作用下来分析CRM当中的客户行为、进销存的关联性，从而决定供应链、生产计划。作为对比的是，在Gartner将这些能力作为CRM产品魔力象限标准时，国内已经落地了这样的智能CRM服务。国产CRM的场景能力，是被广大的企业用户鞭笞之后的精华提炼。

在大势趋向、产品成熟、用户基础、业务聚焦上，国产CRM的新机会再次摆在了眼前。

罗旭在谈到新一轮融资，恰是嗅到一次新的市场机会，不仅要做好资本的储备，更要全面发力生态的布局。拥抱或融入生态是战术，通过生态能更好的做国产化服务是目标。

罗旭的经营哲学是挑战随时都有，但机会只有五次，要把更多的精力集中在抓住机会。

在中国CRM的发展进程中，罗旭与他的纷享销客是极为浓墨重彩的一笔，国产CRM有十斗，罗旭当得一斗。时隔22个月后的融资，会给纷享销客带来哪些新的变化，又是CRM另一个故事的开始……

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