神州云动CEO 孙满弟

作为一家经历了国产传统套装——初代PC互联网SaaS——移动化/社交化SaaS——到如今数字智能化，四个大时代的CRM品牌，现在依然活跃在一线的神州云动（CloudCC）本身就是一个传奇。时间是最好的淘洗工具，在一次次时代的大锻造中，依旧保持充分的竞争力已然体现了神州云动的韧性，而创始人孙满弟用一个技术人的视角解读了自己从模仿到优化“国产Salesforce”基因的全过程。

用孙满弟的话来说，真正深入应用Salesforce之后方知其伟大。从初识、模仿、到追随恰似青原行思大师参禅的三个境界：看山是山，看山不是山，看山仍然山。

国内最像Salesforce的CRM，其基因本就是Salesforce……

一切从软银开始

2006年底的时候，日本软银联合当时国内最大的系统集成商神州数码，合资成立了北京神州数码在线科技有限公司。合资公司产生的背景是源于软银与神码当时对Salesforce的高度认可，目的是探讨Salesforce在国内市场落地的可行性和试验。为提高试验的成功率，合资公司的一票高管全部去往美国、新加坡、香港等地由远及近的学习Salesforce的成功经验。

软银与神码的结合促成了Salesforce在国内的启程

受限于当时国内TOB服务商业模式及市场洞察能力的局限，神码想通过自己强大的落地集成能力像做IBM和Oracle一样的方式在内部把salesforce做大，说白了还是通过微软的分销模式把Salesforce做成又一个成功的代理品牌。显然这种用老方法解决新问题的方式并不能成功，神州数码虽然摸了一张JOKER，但没有打好这张牌。

基因有些错位的神码与Salesforce擦肩而过，但技术出身的孙满弟在神码时期完整的经历了与软银的合作，去Salesforce的学习，再到Salesforce种子客户的项目实施，很快意识到Salesforce的牛掰之处以及合资公司很难做大的两个症结——①Salesforce在中国的不完整②商业模式不可行。

孙满弟认为合资公司并没有get到Salesforce的精髓，在当时SaaS+PaaS这种超越时代的理念显然不是一个传统公司能够消化和理解的，这无关乎钱而是意识。神码在线做了几单Salesforce大客户后，孙满弟一行人发现了问题并提出了解决办法——自行创业。

于是原合资公司当中Salesforce项目的原班人马几乎达成一致，一锅端打包出走创立了如今的神州云动。而神州云动最初的产品、服务、市场模式几乎就是Salesforce的复刻，孙满弟认为SaaS+PaaS就是当时乃至如今最先进的TOB服务模型，但考虑到市场的接受度，对创始团队提出了一个10年约定——十年后这一模式将在国内被广泛接受，合伙人们也认同了这一时间刻度。那时，是2008年……

当时Salesforce在中国落地主要是寻求具备咨询+实施能力的团队，推出了force.com的三级认证，而孙满弟是一个标准且聪明的技术男，很快便通过了难度最高的第三级认证，也是当时亚太区最早获得这一认证的亚洲人。有了这一认证，自然得到salesforce的重视和青睐，后来中国区的许多Salesforce项目落地都交给了神州云动，甚至一些竞争对手也会邀请孙满地去做Salesforce的培训。无意中，这成为后来神州云动在国产化时代再次爆发的keypiont。

国产化是一个时代的开端

多重因素的巧合，经济内循环将是未来中国经济增长的核心点之一，对TOB IT服务而言，国产化是一个可见的风口。且未来十年最大的生意场，也极有可能是国产化，这意味着后疫情时期一个新时代的开端。

对许多企业IT服务供应商来说，乘风破浪的难点之一是怎么切入替代服务？产品力、业务理解力、资质等问题都是硬核门票，但万万没想到，神州云动在10年前埋下的伏笔，在国产化的风口上拿到了一张商务座票，有时候命运就是这么草率且富有戏剧化的安排……

神州云动一开始的生意就是瞄准了哪些规模偏大，有跨国业务的企业。这些企业当年对CRM的第一选择只有Oracle和Salesforce，但当时IT基建简陋，Salesforce在国内部署不完整（产品能力被限制，服务能力有限），很多大型企业、上市公司当然是选择原谅这些缺失，企业把“将就”的耐性发挥到了极致。

而孙满弟正是看中这一点，大企业就要有不将就的气魄，但必须得有不将就的资本，CloudCC从产品架构、功能、产品逻辑几乎与Salesforce完全一致，而针对国内企业特点，在PaaS能力方面大力优化和拓展，目的是做大量的满足中国企业个性诉求的定制化服务。

因此在用户端，这些大型企业的迁移和替代几乎没有额外的学习成本，原来在Salesforce上怎么用，在CloudCC上也怎么操作，并且还非常符合国内市场和用户的习惯。根据企业成熟度发展，未来可能需求到的产品能力和服务，CloudCC也根据Salesforce的模板预留好了接口和功能。

孙满弟想做的就是把CloudCC做成“不将就的资本”，从这个角度来看，CloudCC是最像Salesforce的中国学生。在早期的时候，CloudCC就是在做替换salesforce的生意，看起来有点不讲武德。

后来，国产化以一种不讲道理的方式（主要来自M国的逼迫）迅速蔓延。第一批受益者还达不到软件层，在四大替代、四大利旧的倡导下，国内第一批IT服务商（主要是硬件集成商），它们对市场和政策的敏锐嗅觉很快对国产化替代做出具象解释——硬件替代是必然但需要攻克技术难题，软件替代则相对可以优先解决。

在硬件集成、政府客户有先天优势的华胜天成率先展开了软件层的布局，第一步就是投资了神州云动，看重的既有其10多年的服务中大型客户的能力，也有直接替换Salesforce服务的经验。 

神州云动CloudCC的技术架构PaaS+SaaS

而孙满弟认为与华胜天成的合作会是一个双赢的结果，华胜天成有深厚的政府、央企、国企客户资源池，也是国产化的第一梯队服务商，CloudCC具备替代国际CRM品牌的经验和能力，互为拼图；且双方在服务企业时有一致的共识，这就免去了大量的沟通成本，在做国产化替换服务时更容易形成1+1>2的效果。

过去神州云动长于产品和服务，缺少商业刺激的推动，华胜天成则给神州云动带来新的商业刺激，对CloudCC的团队来说这是一个商业化转型的契机，由于这个契机的加入或许才能让孙满弟兑现对合伙人的十年之约——始于模式，忠于技术，陷于商业。

TOB的本质是服务

新商业不断刷新企业服务市场概念，特别是“钉钉们”的崛起，令许多传统TOB服务商两股战战，被认为是国内TOB市场商业创新的典范。在这样的浪潮下，站队互联网的追随者们激情四射，忽然间传统TOB成了一帮老顽固，感觉不香了。

而技术宅的孙满弟却认为，别看现在闹得欢，就怕将来拉清单。无论互联网企业如何创新商业模式，但做TOB的生意必然回归TOB的本质——服务。一旦涉及服务，就必谈一个炒冷饭的词儿——客户成功。

从SaaS在国内大行其道依赖，客户成功与之休戚相关，因为它来自于salesforce，这仿佛来自信仰的教条。客户成功最简单也最困难，简单是因为衡量标准简单粗暴——客户满意，困难则是因为让一个客户满意简单而让一群客户满意很难。

因此在某种意义上，客户成功与互联网产品存在一些矛盾。客户成功有点类似贴身定制服务，目的让客户成功；而互联网公司以产品为中心，目的是让客户获得某些能力。客户成功的模式很难匹配互联网的规模化爆炸，所以客户成功不是简单地互联网产品化。这也是孙满弟认为目前的互联网公司一直在TOB外围打转而不能深入企业客户核心服务的最大障碍。

而我们再看Salesforce的模式特征，从IDC发布的Salesforce对经营影响白皮书中指出，2019-2024年Salesforce的对全球经济的重要影响是带来巨大的营收和提供就业岗位，而营收与岗位数量成正比，进一步分析可以得出salesforce的主要营收中，来源于SaaS订阅/账号的费用比例在逐步缩小，只占Salesforce总营收的1/6左右，而来自于服务部分的收入逐渐增加，这意味着Salesforce提供的主要岗位和收入分别对应着服务岗位和服务营收。这是Salesforce客户成功的本质——依靠人来提供足以使客户成功的服务。

因此，在孙满弟看来：“客户成功没有捷径，也没有完全制式的标准，客户成功是一个目标和结果，客户满意就是成功的结果。”

而要实现这一结果就可以反向来拆解供应商要做什么：

1. CRM的产品形态一定是SaaS+PaaS化的，否则无法满足企业多样性需求，也就无从谈起满意。

2. CRM的服务形态一定是咨询+实施服务，没有服务的开箱即用产品最终逃脱不了被替换。

3. 有了上面两点，就可以做开箱产品（AppStore），因为此时的开箱即用产品很多是由客户自己创造而来，同时供应商主要做规范和标准化服务，这才是CRM生态的由来。

站在技术人的视角看CRM的发展，很多问题或许并不存在。选什么样的市场？构建怎样的产品形态？销售的模型？如何创新商业模式……只要笃定这个大的技术方向是正确的，并坚定路径，很多干扰因素自然不会模糊视野。孙满弟和神州云动就是这样一群埋头苦干的技术人，而老实人运气总不会差。

十年之期刚过，CRM的风云还在涌动。

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