△ 童伯华，太古可口可乐乐启院院长

1. 打造BHAG“赢”文化

2. 赋能主管，激活员工

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太古可口可乐，与可口可乐有关吗？是的，这是两家公司的结合。首先太古是一家英资企业，饮料也是其中一部分；可口可乐大家都知道。

为什么叫太古可口可乐呢？这个与可口可乐的商业模式有一定关系。

可口可乐的商业模式基本符合微笑曲线，其两端的研发和品牌营销由自己负责，针对微笑曲线中间的生产、销售这些环节，可口可乐会交由全球合作伙伴在指定的区域进行。

在中国，可口可乐一共有两个合作伙伴，即太古和中粮集团，分别负责中国的南方区域，包括香港、台湾地区和北方区域。

在全国，太古可口可乐业务一共覆盖14个省，共25000名员工，其中约有15000名是市场销售人员，大概有8400位业务人员。公司一年200多亿的生意，就是靠这8000多位业务人员一单一单拿下来。我们给这8000多位业务人员配了2000位的管理者，即使这样还有很多挑战和改善的空间。

过去二十多年，我主要的工作就是帮助2000多名销售管理者带好团队、完成任务。这是HR们非常重要的价值，除了用数字化、系统化工具要效能，我们还可以从人的角度，特别是管理者的角度要效能。

一、打造BHAG“赢”文化

对企业来说，最大的风险不是风控，而是今天没有订单。饮料市场完全是一个竞争激烈开放的市场，我们怎么去“赢”这件事情特别重要。所以首先要做的就是从组织“赢”的文化确保大家对公司生意有信心。

BHAG是什么意思？

其实这是来自吉姆·柯林斯在90年代写的一本非常经典的书《基业常青》。他分析了13家能够做到基业常青的公司到底有哪些秘诀。其中有一点，就是认为这些公司始终能够拥有BHAG（Big, Hairy, Audacious Goals,  即宏伟、艰难和大胆的目标）。

吉姆·柯林斯认为，之所以这些公司能够做到基业常青，是因为他们都给自己设定了一些艰难、有挑战的目标。在太古可口可乐，我们把它翻译成令人发毛的大目标，意思就是鼓励我们全国的14家公司、2000多个销售团队，勇于去追求令人发毛的大目标。

在太古，我们把BHAG当成“赢”文化的一部分，自上而下，每个人都会给自己一个有挑战的目标。翻译过来就是OKR的O，OKR真正的精华就是那个O，你要给自己设立一个宏伟有挑战的目标。

第一，为什么要给自己一个大的目标？

因为如果你的目标足够大，那么困难看起来就没有那么大。这就是为什么从一个组织，到一个团队，甚至哪怕管三五个销售管理者的业态，他们都要给自己一个令人发毛大目标重要的原因。

第二，为什么要在公司倡导BHAG的“赢”文化？

我们用《易经》中的一句话，“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下！”如果你不给自己定一个更大的目标，也许你最终得到的就是一般般；如果你只是给自己一个一般般的目标，可能最后你什么也得不到。对太古可口可乐来说，我们每天就是靠业务人员一单单地拿生意过来，天天谈新名词是没有意义的。

第三，为什么在公司把它当成“赢”文化最重要的一部分？

就是本田宗一郎说的“企业制定极具挑战的目标，意在打破现状，因为每个人都有几乎无法察觉、无法改变的惯性，仅有意愿是不够。唯有高挑战的目标，才可能把自己从惯性中拽出来！”你怎么获得更好的生意，唯有给自己挑战的目标，才能够从自己平时的惯性中走出来。

作为企业大学，其中很重要的部分就是推广公司文化。在太古可口可乐，推广BHAG“赢”文化就是企业大学最重要的工作。我们分三个阶段进行。

1.0阶段（2017-2018），引入BHAG概念。让大家知道什么是BHAG文化、为什么制定以及怎么给自己制定。后来我发现跟OKR的O意思一样的。在这个阶段，我们给自己制定了为期五年的大目标，团队共创。

2.0阶段（2019-2020），把五年BHAG分解为各功能组目标。我们甚至用了来自未来的一封信，比如说你可以幻想2025年实现目标的时候，你要写给员工的一封信，给你的团队一封信，你大概怎么做。

3.0阶段（2020-2023），回顾BHAG。我们引入了一个奥斯卡纪录片《徒手攀岩的故事》，来激励团队管理者追逐自己的梦想和目标。

这三个阶段下来，BHAG基本已成为“赢”文化的一部分，深入太古可口可乐人的心。

二、赋能主管，激活员工

光有梦想不够，你还需要赋能管理者，让他们带着业务团队去实现生意目标，所以我们也把在教销售经理们如何带好团队、交付结果整理成模型和工具，让我们2000多位销售经理们都掌握。

如果今天要用一句话来概括的话，那就是“公司战略确定后，干部就是决定因素！”，除了要用系统等刚性化的工具，管理者的能力决定了能不能最大化激发员工潜能。

很多管理者有一个误解，一谈到战斗力、执行力好像就是员工的问题。其实，当公司战略确定后，怎么激活员工，干部才是关键的因素。所以在过去十几年的工作当中，我花的最多的心思就是培训2000多名销售管理者，因为只有他们把团队带好了，员工才能够拿到订单，公司的经营目标才能实现。

1. 管理者交付结果的两种方法

怎么教干部实现经营目标？

我用了一个非常简单的公式（套用OKR的意思，但不是OKR的原意）。

光有目标是不够的，还要交付结果。管理者交付结果是有方法的。

第一个方法是HOW。我们把它分解成八个标准动作：你接到目标怎么分解，怎么转化，怎么跟员工谈目标，中间怎么跟踪检查，怎么做辅导，怎么和员工一起解决问题，甚至改善创新，最后怎么跟利益挂钩起来，多劳多得。

数字化工具固然好，但是必须要把这些数字化的工具落实到动作里才有意义。比如说跟踪检查会让数字化变得更加高效。所以2000多位销售经理在面对8400位销售业务人员时，唯有把管理动作做到位，交付的结果才会做到。

第二个方法是WHY。一个管理者想要交付结果，光把这些动作做好是不够的，还要明白团队成员为什么自驱力强，为什么要跟着你一起追逐目标。这就是选对人、激活人、留住人的问题。唯有把这两件事情都做好了，交付结果的概率才会变高。

如果说上面8个是“事”的动作的话，那下面三个动作就是“人”的动作，我们要确保把每一个动作分解，把它工具化、标准化，确保销售经理们都能够把这“8+3”的动作做到位。管理没有秘密，它跟流程、跟IT代码一样，也是有标准动作的。

我经常送给销售经理们一句话：“带出一支销售铁军，不能只会喊口号，打鸡血，立军令状等方式，而是要把管理动作做到位，把人的潜能激活释放，交付结果的概率才会高！”

带团队，交付结果是有方法的，只有这样公司的生意才不会成为无源之水。

2. 激活员工六角模型

那怎么赋能员工，特别是选对人、育好人、留住人、激活人。我也有一个激活员工六角模型。

这个模型就是告诉销售经理们，除了薪水以外，如何让员工愿意付出更多能力，跟着你追逐目标。

第一，追随感。提升个人的影响力，让员工愿意跟着你一起干活，特别是对个性张扬、独立自主的新生代、Z世代，如果他不认你这个经理人，他根本不会对这份工作付出更多的能量。

第二，使命感。你为什么要给一个组织、给自己团队一个BHAG的目标，要让大家奔着去实现？梦想的力量。

第三，意义感。意义感是一个员工除了拿到他付出劳动应该得到的薪水外，还让他乐意付出能量的个人意义。比如说随着公司一起晋升，学到更多的技能。每一个管理者都要帮助你的员工找到这份工作除了付出劳动应该得到报酬以外的那份意义，没有意义的工作就是卖身契，你会觉得每天很累，很痛苦。

第四，成就感。再就是给员工自主空间，特别是对新生代。

第五，氛围感。管理者怎么创造氛围，让员工觉得来这里是快乐的、受到尊重的，觉得愿意在这里工作的地方。

第六，物质感。利益共享。

所以两件事，你必须把事的动作做好，人的动作做好，而且这个过程中要花很多的心思。

再送大家一个金句：管理者不能只做“温度计”，到月底量一下业绩是否完成；而是要当“空调调控器”，持续观测并掌控温度。

很多管理者只会看数字报表，但数字已经不能改变，如果管理者只是在月底一味批评员工没达成业绩，那没有意义。管理者要做的是在这个过程中，怎么把事的动作做好、把人的动作做好，像空调调控器一样，这样你的团队才可能交付结果。

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