百年企业伊顿:人力资源数字化如何助力组织效能持续提升?
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2024-05-21 14:06
文章摘要:本文内容来自于2024年4月19日,包宏伟女士在第四届狮山人力资源论坛《人效提升,“数字”先行》的主题演讲。

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△ 包宏伟,伊顿亚太区人力资源共享服务中心总监

1. 伊顿数字化转型的战略目标

2. 职能效率需要提升10%,从哪着手?

3. 员工反而要为系统服务?背后原因是什么?

4. Global VS Local,系统选择何去何从?

5. 数字化转型不仅要做成项目,更要植入理念




在正式展开今天的主题分享前,先与大家介绍一下伊顿公司。

伊顿是一家百年美国公司,成立于1911年,2023 年 3 月 7 日在纽约证券交易所敲响开市钟,庆祝公司上市一百周年。经过不断的创新与并购重组,从一家美国本土卡车轴承公司,逐步发展成为一家多元化的汽车和卡车零部件供应商,继而通过收购包括卡特拉-汉莫公司(Cutler-Hammer)、西屋电气(Westinghouse)的配电和控制业务,以及威格士公司(Aeroquip-Vickers)在内的企业,进一步拓展为一家多元化的工业制造公司。

这一系列的并购活动奠定了伊顿电气业务快速发展的基石,同时增强了公司在宇航市场的地位。

此后,伊顿通过收购爱克赛(Powerware)、穆勒集团(Moeller Group)、库柏工业集团(Cooper Industries),以及近期的Souriau-Sunbank 和 Tripp Lite,重新聚焦于动力管理与能源效率领域。

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如今,伊顿已发展成为一家全球性的智能动力管理公司,业务遍布 170 个国家,拥有超过 91,000 名员工,2023年营收高达 232 亿美元,约九成利润来自宇航和电气业务。最近伊顿市值达到创纪录的1300亿美金,从市值考虑,我们排到了全世界上市公司的第107。能够达到如此成就的公司屈指可数,伊顿有幸成为其中一员。

我们相信,伊顿在纽交所和全球商界的长盛不衰,充分展现了我们的韧性以及应对这个不断变化的世界的能力。

伊顿的亚太总部在上海,在亚太区分布13个国家,有18000名的员工,加上派遣员工大概有2万名,所以如何管理、赋能这么多员工,持续保持高效能?接下来我会从数字化赋能的角度,与大家展开分享。


一、数字化战略规划

在伊顿的领导力模型里,数字化理念是一个重要部分。

数字化如何落地?我们将数字化战略分为四个维度:

一是商业模式,这会影响企业的销售、市场和财务。

二是客户体验,大家都经常谈用户体验、客户体验、员工体验,怎么应用数字化的转型,给客户带来更好的体验和感受,也是我们努力的方向。

三是生产制造过程中的数字化,这也是工业4.0的部分。

四与人效相关,很多支持型部门,例如HR都在这部分发挥我们独特的价值。

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针对员工效能管理,我们从战略上就有目标指引,从全球到每一个部门,每一个职能都有明确的目标,职能效率需要提升10%,这从哪着手呢?我们主要聚焦三个方向。

1.流程优化

精益思维是我们流程优化中的重要理念,很多企业和管理者都认为精益理念更适合工厂制造,然而伊顿职能部门的流程优化中,精益理念起到了非同凡响的作用,它可以帮助我们找到流程中的浪费,实现流程的简化高效和整合。

另外,在流程优化过程中,我们要始终记得流程是为谁服务的,职能部门尤其是HR,流程基本上都是为员工服务的,那如何在为员工服务的过程中,既提高效率,又可以让员工体验到温情。

我们希望在用数字化服务员工、赋能员工的过程中,也能带给我们的员工尊重和关怀。

2. 自动化

现在大家都在谈AI应用,我们希望在现有的业务范围里,能将许多需要手工处理的工作尽量都通过自动化的方式去替代,用数字化处理员工手中比较枯燥的重复性工作内容,只有这样他们才有时间提升技能,去做更有挑战的、对他们未来发展更有效的事情,而不是每天像机器人一样在工作,这也能帮助企业更好地适应未来。

3. 数字化平台的应用

现在市场上可供我们选择的数字化平台和系统有很多,但最重要的是在上系统前要做好前期的准备工作,尤其是流程梳理和整体系统布局。


二、人力资源数字化转型的三个关键

在伊顿全球人力资源服务中心的愿景和战略里,首先聚焦的就是效率问题。

下图是我们从当下到未来五年的战略计划,包含三大模块,其中的效率和技术,均与我们刚刚谈到的科技、数字化、系统和AI等相关,都在这两个维度上更好地助力人力资源服务中心的工作,促进员工体验改善和产出效率提升。

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我们亚太区的人力资源服务中心服务的员工分布在13个国家,所以要满足不同的劳动法律法规的要求,我们有工厂,有共享中心,有销售办公室,还有派遣员工等等。管理面临非常多的复杂情况。

HR部门要上什么系统,如何布局人力资源数字化转型,来推动效率提升呢?

带着这些问题,我们在人力资源数字化转型的路上摸索了一些经验,也经历了一些挑战,今天与大家做一个简单的交流,分享三个我们感触比较深的地方,希望对大家有启发。

1. 前期做好布局和流程整合

相信很多公司都有这样的经历,上完系统后听到一些反馈说:这个系统上了不如不上,现在变成人要为系统服务,而且效率上也没有得到很好的提升。这是为什么呢?

首先就是因为前期的定位没有规划好,没有做好布局。

所以我认为上系统时,不是要解决头痛医头,脚痛医脚的问题,我们心中要有一个全景图,从HR维度来讲,最重心的一点是人力资源的主数据用的是什么,现在是什么?将来的可能性有哪些?会有哪些更新换代的前景,外围有哪些HR大流程,比如考勤、薪资,人员管理、绩效管理等等,所有这些系统如何更好地打通,而不是一个个割裂的项目,系统之间是“不讲话的”,最后建了一座座孤岛。

二是流程没有做好整合。如果大家的公司是用三支柱模式的话,我一直认为人力资源共享中心是推动人力资源数字化最重要的一员,因为他们手上有最多的数据和流程,而且会面对所有的员工。所以大家上系统的时候就需要想清楚定位是什么,要解决什么问题,如何促进人效提升,怎么让这些系统数据流动起来,最终达到整体效能提升的目的。

2. 因地制宜,适应本地化需求

谈了这么多布局和策略,接下来和大家谈谈具体落地转型过程中,我们遇到的一些挑战。

我在人力资源共享中心这个行业超过十年了,最开始在行业会上分享时,外企一直是被别人学习的对象。但是最近五年我发现风向发生变化了,数字化这块做得特别快、特别好的反而是国内的一些企业。

而且,我们的确在数字化转型过程中,碰到了很多挑战。

每次上系统,总部基本都要问为什么要上这个系统?Global已经有了X个系统了,我们什么不能用呢,本地系统如何与Global的系统继承整合,如何解决数据处境和法律法规等问题。总之前期要花很多时间,做好本土系统、技术与Global大框架的评估和整合,让他们看到价值在哪里。

以伊顿与盖雅的合作作为例子,与大家分享一下我们与Global的故事。

在去年之前,我们亚太区几个员工人数比较多的国家用的是旧的考勤系统,2012年左右上线的,完全与企业现在的发展不匹配,我们听到最多的声音就是产线的考勤员每天花大量的时间处理考勤排班,也经常听到共享中心算薪的同事说带来多少不便,多少的薪资错误都是因为考勤系统……

因此,在数字化转型的路上,我们认为是时候要换一个新系统了,但是换什么系统?

Global为我们提供了一个清单,然而清单上的方案没有特别适合本土的,我们了解亚太区的市场状况,前期做了很多工作和调研,最后与Global达成共识,采用盖雅系统作为下一代的考勤和休假管理解决方案。

去年3月份到去年年底,我们中国31家法人实体,覆盖1万名员工的WFM系统全部上线完毕,3月份在菲律宾的实施项目启动会也刚刚开完,今天这个时间,台湾启动会开始了,下半年还有东南亚四个国家。

到这一步,亚太区在考勤、休假管理方面,整个战略和整个架构基本上都清晰了,而且是作为Global对Local的认可的典型案例,反过来推动了本土数字化的进展,给到Global成功案例的参考。

上线之后,我们做了一个汇报,用成功案例反过来影响Global,是不是可以再向前一步?

除了考勤和休假方案之外,从去年Q4到现在,我们又陆续成功实施和开发了很多自动化的解决方案,也都产生了很好的反响,下图展示了部分的成功案例,从去年第四季度到现在,都陆续上线了。图中左上角第一个示例的就是盖雅在中国的实施,我们大致估算了一下:相比之前的老系统,用了这个系统后,我们每年可以节省13000小时,而且这个系统并不是简单的将旧系统的功能平移到新系统,而是优化了整个流程,使其更加标准化和简化。

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再例如,前几年疫情期间我们HR服务中心推动上线的电子签平台除了支持我们员工端的HR相关文件签署,现在我们的市场部、销售部开始用它来做经销商合同,负责该项目的同事说,“以往从Q1一直到Q3三个季度才能够把所有流程走完,借用了HR电子签平台,Q1就完成了。”这带来的不仅是效率的提升,还包括人力成本的节约和用户端的良好体验。

再比如员工离职时,很多公司员工last day了,要拿着一张离职清单跑到各个部门要一个签字,我们在2月份,先从印度开始,开发了线上离职自动化的解决方案;到3月份,我们菲律宾员工的在线证明自助功能也已经上线了……等等所有这些都是给大家一些思路。

总之,HR基本涉及到从员工在企业的整个生命周期管理,所以在做数字化转型的时候,我们要从流程从全局出发来布局和选择,支持我们HR的流程可以简单、高效、有温度。

3. 植入理念,数字化无处不在

最后还想与大家分享的是关于数字化理念的培养和强化。

从伊顿全球到区域战略里面都在强调数字化理念,例如开篇我已经谈到领导力模型,再例如我们HR服务中心的子文化,其中一个部分就是关于数字化理念,为什么做了这些项目还要做文化和理念的培养和强化呢?

因为理念、文化是对每个人都有积极的促进作用,我们希望服务中心的员工,每位伙伴都有数字化的意识,每个人能够在自己每天的工作中挖掘数字化的机会,拥有数字化理念之后,才能将数字化和日常工作联结起来,持续学习持续改进,除了上面的大型项目之外,我们也有很多员工自主设计开发的自动化方案和应用。

所以总结来说,如果想要通过数字化实现降本增效,并且赋能员工,而不是成为员工的枷锁,那么前期的布局、流程的梳理,以及贯穿始终的数字化理念非常重要。

就像建房子一样,先把结构搭好了,然后再填砖,填混凝土,这样才能保证最后支持到我们的战略实施。



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