最近半年遇到了多家大型头部企业以及新兴产业主的CIO采用了这种架构：用新产品平替ERP的业财逻辑（注意是业财逻辑、不是平替ERP）、或者将在用的ERP系统压缩成销售到应收、采购到应付、生产到成本核算、资产到折旧摊销的这些跟财务强挂钩的逻辑链条，而拆下去的，是SRM、CRM、SCM、MES、WMS这些挂在ERP外衣下的业务功能。

最近半年遇到了多家大型头部企业以及新兴产业主的CIO采用了这种架构：用新产品平替ERP的业财逻辑（注意是业财逻辑、不是平替ERP）、或者将在用的ERP系统压缩成销售到应收、采购到应付、生产到成本核算、资产到折旧摊销的这些跟财务强挂钩的逻辑链条，而拆下去的，是SRM、CRM、SCM、MES、WMS这些挂在ERP外衣下的业务功能。

结合上周和字节跳动T0级伙伴讲述飞书能够替代的应用领域（除了目前ERP的财务逻辑以及计划逻辑，其余所有系统应用好像都能平替），尽管小编还没验证真伪，但确实引发了一些思考：

思考1：这些CIO为什么拆了ERP？

制造要的是工序级精细管控，供应链要的是端到端协同，营销要的是敏捷响应……这些业务的节奏、颗粒度、容错空间不同，尤其当下很多企业对系统的响应灵敏度要求极高，ERP显得越来越传统、需要大量的三方系统包括AI来补充业务需求。

然而很多三方系统野心也很大，功能越做越多，逐渐覆盖了ERP里的细分领域功能。这时候，有自研能力和产品能力的大甲方们来灵感了：与其让业务迁就系统，不如让系统跟着业务长。业务系统独立建设，迭代快、贴合度高，出了问题也好定位。

思考2：为什么算账那条线不敢轻易拆？

因为，财务核心不是技术问题，它是契约问题。业务模块拆出去是技术问题，是自己能解决的问题。

销售订单最终要变成应收，采购入库最终要变成应付，生产领料和完工最终要归集到成本，所有业务动作最终都要汇入一条统一的核算链路，才能出报表、报税、过审计。这条链路有严格的会计准则和合规要求，容不得各业务线各搞一套。

更关键的是，这条线横跨了业务和财务的边界。应收不是纯财务的事，它跟销售订单、发货、回款紧密耦合；应付不是纯财务的事，它跟采购订单、收货、付款条件紧密耦合；成本核算更不是，它要穿透采购价格、BOM用量、工时费率、在制品状态……如果把这些拆散了，业务和财务之间的集成复杂度会指数级上升，数据对不上的风险极高。这也是目前AI和低代码再厉害、貌似也不敢声称替换ERP领域。

所以CIO们的选择很务实：业务侧放开，让各业务系统自己跑；但跟钱挂钩的这条线，必须集中管、统一收口。它不是财务部门的系统，是整个企业数据流的终点和校验点。

思考3：CIO们拆ERP的趋势说明了啥？

1、ERP不会消失，也很难消失，AI和低代码这么牛了、但是敢说把ERP替换的也没听说呢，顶多有些企业把那套ERP的关键底仓换了一些名字而已、本质没变。稳住它的业财核算核心，业务侧被解耦，核算侧被收拢，这是大公司IT架构正在走向的模样；

2、甲方的IT能力在分化。有自研及产品能力的大甲方会把业务系统往平台化方向推，核算侧外采成熟产品；中小甲方没有这个能力，短期内还是得靠一套ERP撑全场，这也反映了ERP厂商们需要被稳住的核心能力及市场；

3、用友、金蝶这类厂商更需要守住业财核算这一条线，做深做透，而不是作秀；而鼎捷这类厂商，好像在当下格局里显得机会丛生；

4、对实施商和ISV来说，纯ERP实施的红利在消退，未来的增量在业务系统与核算核心的集成打通上，所以你们看，现在哪个大大小小的项目没有集成？不管甲方是什么出发点。

写在最后：

ERP被拆的趋势和选择，不是因为它不好用，而是因为甲方和市场终于有能力把“业务跑得快”和"账算得准"分开处理了。ERP瘦了、但稳了，业务散了、但活了。财务还是那个财务，但整个企业，终于不再只围着ERP转了。