上周我主持并启动了一场制造业企业的AI转型项目，对方是一个百亿级的科技企业，这些年发展很快，产品出口到
上周我主持并启动了一场制造业企业的AI转型项目，对方是一个百亿级的科技企业，这些年发展很快，产品出口到100多个国家，今年应该会突破200亿，启动会上我用3个小时给集团中高管做了一个分享，会后由对方的总裁做了指示和部署。讲话内容非常平实，没有宏大叙事和口号，全是一个个实实在在的经营痛点，AI要进入企业的业务和经营，只有解决了最高层级领导真正关注的问题，才能产生业务价值，写个周报月报，做个PPT，搞个查询助手，再用Ai问个数据，这些不是不重要，但都不是真正意义上的提效，至少不是集团领导层面关注的事情，相应的你也注定拿不到大的收益。真正的FDE，就是要聚焦集团高层最关注的高价值问题，用专业知识提供真正的解决方案，而不是小大小闹，这样才能摆脱按人天定价的力工模式，成为帮助企业解决问题的专家，以下是发言正文，已在保持原文精髓的情况下进行提炼。今天老师讲到了AI和组织落地的问题，我们就要思考：怎么去变？包括想办法构建我们的组织能力。其实我觉得，组织能力的构建，最终还是要能够支撑我们的业务目标，实现真正的价值。刚才老师讲了，通过AI怎么去提高我们的利润。说实话，前段时间包括XXX事业部，我都跟他们开了会，叫他们倒过来想办法，怎么去完成我们的薪酬包的目标，把我们的薪酬包做大。因为我们有的区域到八月份的时候，薪酬包的实际数据已经超支了。由于今年社保的问题，大家可能比较清楚，从集团来说，我们大概要多交5000多万。美元汇率的变化，也让我们损失了好几千万。这些都会影响到我们的利润。我那天也跟他们说，我们作为管理者，一定要去思考一个问题：大家可能会觉得，我们今年比去年还辛苦。但如果我们的薪酬包还没有去年的大——因为薪酬包跟我们的收入和利润相关，对吧？这里面就会产生矛盾。包括我们现在八月份的问题。八月份运费涨了这么多，该怎么办？发不发？不发，可能会影响客户交付，影响项目交期，也会影响生产制造和物流等方方面面，对我们的薪酬包也有影响；发，成本又会增加很多。所以，我们为什么要统筹测算？我那天跟他们说，你们一定要倒过来推算。我跟人事、财务也说了这个事情。从员工的心理来说，我今年的付出比去年多，自然希望收入比去年增长。但是总包又不增长，加上社保等方面增加了一些成本，最终员工的实际收入可能还会减少。我觉得，这中间确实存在差额。总的来说，我们还是要想一些办法去突破。其实我想说的就是，我们希望通过一些新的方法，解决当前能力方面的问题，帮助我们提升运营效率、改善运营基础。这就是我们组织这次活动的初衷。刚才老师花了半天时间，从战略认知到场景拆解，把很多事情讲得相对来说还是比较清楚的。以前我们都知道，包括我们很多部门都用了AI工具。那天晚上汇报的时候，AI就发挥了很大的作用。要不然，我们怎么可能在一个晚上、两个多小时里写出那份汇总报告？我觉得，我们已经看到了AI带来的改善，所以组织了这次活动。在这里，我先提议大家以热烈的掌声，感谢王老师的精彩授课。谢谢！接下来，结合公司真正的业务发展，正如我刚才说的，我们今年要决战200个亿。刚才提到，外部环境确实发生了一些变化。但我那天跟很多同事交流时说，外部环境的变化，不会因为我们不理它就消失。物价上涨等问题，有些确实不是我们能够决定的。我的意思是，与其一直思考那些我们无法决定的外部因素，还不如回过头来想一想：我们自己应该怎么做？AI带来的改变，将来有可能改变我们的竞争格局。它不仅能够帮助我们提效，更能够真正推动企业经营的升级。其实大家也可以从中看到，确实已经发生了很多变化。这一点我就不展开了，很多例子大家都比较清楚。看看我们那天晚上写的那份报告，就能够感受到。如果我们的细化设计能够把AI工具用好，设计效率可能提高70%，甚至70倍。这里面其实还有一个比较大的问题。大家可能会担心：刚才老师讲的这些东西，如果我们都学会了，我们自己的岗位又在哪里？我再举一个大家比较熟悉的例子。其实我们现在不是没有能力，而是存在能力错配的问题。比如研究院，我们研究院的同志，30%的时间在做研发，70%的时间要么在做销售支持，要么在做调试和服务工作。而我们的服务团队里，因为项目经理比较年轻，很多人又要去支持项目经理。包括细化设计，P5到P6以上中间这一级的人就没有多少，年轻人也不是特别多。但我们现在的业务，需要更多的人去做解决方案。如果能够把大家从这些基层工作和重复劳动中释放出来，就可以去做更多有价值的事情。比如服务。现在服务这一块，我们也很着急。服务不能只是简单地帮助客户调试设备、维修设备。从公司的业务发展来看，我们的服务要转型，要往咨询方向走，帮助客户改善运营。但这些工作，需要更有经验的人来做。现在，这些有经验的人也没有办法抽身，还是需要去调试设备。因为设备总要调试好，工程总要完成交付。解决方案也是一样。按照公司的要求，我们应该有一支解决方案创新团队，但现在抽不出这样的团队。为什么？因为我们负责解决方案的人员都落在了具体的工程项目上，而工程项目又必须完成交付。研发这一块也存在同样的问题。所以，从公司的发展来说，我们希望把大家从重复劳动中解放出来，把时间节约下来，让大家去做更多有价值的事情。第一点我就简单讲到这里。大家都要重视这件事，特别是各个部门的负责人和分管领导，要亲自推动。现在已经不是用不用AI的问题了，关键是我们应该怎么用，能不能快速地把它用起来。否则，我们真的会跟不上这个时代。老师也讲了，包括数据安全以及使用AI所需要的一些前提条件。说实话，责任首先还是在我们每个人。AI生成的东西出了问题，不能简单地把责任推给AI。刚开始的时候，AI给出的一些结果可能还不完全正确。我们还需要一段时间，去制定相应的规则，研究怎样才能把它用得更好。这些问题都需要大家注意。另外，我在这里还要强调：虽然这次活动是由流程信息化部牵头的，但流程信息化部更多承担的是赋能工作，业务才是真正的主体。只有对业务有深刻的理解，才能找到与业务部门相契合的场景，进而找到相应的解决方案。这一点，大家一定要重视。正如老师刚才讲课时强调的，应用AI有几个重要的基础。第一是流程。我们要把流程梳理清楚，要有明确的规则和流程。第二是数据。没有数据，AI也没有办法真正运行起来。第三是参与。我们做这件事的人一定要亲自参与，亲自推动这件事落地。我们今天组织这样的会议，从本质上来说，是希望通过AI创造价值，支撑我们的业务目标。我们不是为了好看，也不是为了统计哪个地方用了多少AI。AI本质上是一种手段、一种方法和一种工具，最终还是要产生价值。今天下午就是工作坊，老师会带着我们寻找、分析一些应用场景。我觉得这项工作非常重要。我上课的时候也记了一些。比如，我们要寻找那些经常使用的、高频的，同时又能够产生较大价值的场景。一定要从价值创造的角度出发，判断一个场景能不能真正给我们带来价值。同时，我们也要重新梳理：有没有明确的流程？流程处理得怎么样？有没有相应的数据？如果没有流程和数据作为支撑，就很难达到我们预期的效果。我们确实还有很多工作要做，好像很多方面都可以使用AI。但我觉得，各级领导要带头，先选择一些场景做试点。总结一下，前面讲了四点。下面，我再提几点具体要求。正如老师刚才说的，我们能不能在三个月之内，先把一项应用场景搞清楚，真正把它运行起来，并且产生价值？这里有两个关键要求：一个是时间，三个月；另一个是由信息化部门牵头，各个部门的负责人亲自参与。我们不能散了会以后，听也听了，好像也懂了，但回去以后又回到原来的状态。最终，我们不是把AI落在说法上、落在PPT上，而是要落在行动上、落在业务上。所以，在接下来的三个月里，各个应用单元，包括各个职能部门，都要花时间寻找几个应用场景。然后再进行对比分析，从中找出一个真正能够落地、能够产生实实在在效果的场景，把它跑通。我觉得，这是非常重要的一件事。只有把一个场景真正跑通，我们才能推动这项工作进一步落地。最后总结一下，今天的课程只是我们推动AI落地的一个起点，后面还有很多工作要做。从公司的角度来说，我们也没有要求大家一天就把这件事干成，更没有要求一下子就产生很大的变化。但是，各个负责人一定要高度重视，同时积极推动这件事落地，让它真正产生效果。通过这种能力建设，我相信会对公司目标的完成和整体能力的提升产生很大的帮助。不管是在设计、生产，还是前端的市场、销售和交付环节，AI都有很大的应用空间，特别是在服务领域。如果我没有记错，我们每一台XX机的安装调试时间是29天。我以前看到的数据就是29天。同志们，这29天，暂且不谈浪费了公司多少能力，仅仅是给客户带来的体验就会非常差，同时还会浪费很多原料。因为现在年轻人比较多。有些场景，你可能已经遇到过，但年轻人没有遇到过。相关经验如果只是写在各自的电脑里，就没有真正转化成公司的能力。所以，这一块还有很大的提升空间，我觉得真的有很大的提升空间。通过这些工作，我们能够逐步构建公司的组织能力和知识体系，帮助公司实现整体能力的提升。这一点非常重要。
