Jobs-to-be-Done框架侧重于揭示影响客户决策过程(即决定放弃使用一种产品而换为使用另外一种)的功能环境、情感环境和社会环境。坦白地说，它可以帮助你理解人们选择使用你的产品(而非你的竞争对手的产品)的过程及原因。本文对JTBD(Jobs-to-be-Done)思想领袖所完成的工作做了全面的回顾，这些思想领袖包括Bob Moesta、Chris Spiek、Clayton Christensen等人。

　　一 需求是稳定的

　　“人们买的不是东西本身，而是这些东西可以给他们带来的价值。”--Theodore Levitt该框架的基本前提是，人们购买产品和服务不仅仅是因为他们的一些特性或其他属性，他们要利用这些产品和服务完成某些需求。一旦他们的生活中出现某项需求，客户将寻求最方便、最具吸引力和成本最低的解决方案来完成它。

　　虽然随着时间的推移需求基本上保持不变(比如“B从A那里获得消息”)，但解决方案可能将大有不同(如在发明电子邮件之前，人们通常都是利用手写信件来传递信息)。下列视图可以帮助你通过以客户为中心的方式感知和细分市场。

　　信息检索和获取等需求可以有多种解决方案，但是需求本身一直没有变。

　　二 需求不仅仅是功能问题

　　人们购买保时捷不单纯是为了满足从A地移动到B地的功能需求。

　　每一项需求都可以视为下列三个因素的结合：

　　功能因素：它是一项客户需要解决的需求。

　　情感因素：人们如何看待和理解一项新的解决方案或他们的问题。

　　社会因素：客户想要他人如何看待自己。

　　三 为什么要通过这些需求看待产品和服务？

　　传统的市场研究侧重于利用产品的属性(竞争对手的特点、自身特性、关注群体等)和客户(人口统计资料、心理统计特征等)来发现创新的机会。虽然这些方法和数据可以揭露一些产品与其购买客户群体(细分市场)之间的重要相互关系，但不能说明人们选择一个产品的原因。如果你试图决定下一步的工作重点，过去那些有利于评价产品性能的市场研究数据可能并不安全。“如果经理在确定细分市场时，只依靠相关数据，但不了解客户的需求，则无法预测产品理念是否与重要的客户需求相关。利用上述数据来确定细分市场会导致经理确立的创新目标过于虚幻、缺乏真实。”

　　反之，如果首先将背景环境和用户需求了解清楚，则更容易理解客户购买决策背后的因果关系。在所处的背景环境(例如“忙碌的状态”或“与他人一起”)中，一个人会需要不同的产品。

　　这便是下一条方法可以帮助你发现的问题。

　　四 转换

　　你需要明白客户在做出购买决策之前发生了什么，这种实用和高效的方式可以帮助你理解这个转换过程的发生原因。

　　这就是该需求框架是部分基于一些交谈而完成的原因，交谈的重点在于了解顾客决定从使用一个产品转换到使用另一个产品(即转换)时所处的情形以及导致客户做出这一决定的过程。

　　“转换指明确选择一个新的解决方案。”

　　转换就是客户终于确信(经过漫长的决策过程后)，新产品能以更令人满意的方式帮助他们完成需求。

　　五 转换为何重要

　　你需要明白客户为什么会做出转换决定，这一点会带给你很多隐藏优势。

　　首先你需要了解人们使用你的新产品或淘汰他们的旧产品的参考标准。这样你就可以发现客户认为最重要的功能有哪些，以便你在以后的设计和开发中着重优化这些功能。

　　此外，你还可以了解到客户在购买你的产品前考虑的其他解决方案或产品。上述所谓的解决方案或产品考虑很有可能涉及你的产品类别以外的其他产品。

　　示例：Netflix的首席执行官在这个视频中描述了Netflix是如何与工作、红酒以及在家渡过夜晚的其它解决方案进行竞争的。同时清楚地演示了为什么必须跳出你的产品类别圈去思考才能了解你的产品或服务在客户生活中的定位。

　　最重要的是，通过揭示情境、情感和社会环境在客户的决策过程中发挥的作用，你会明白客户在将你的产品与其他产品进行比较时所作的权衡。这样你才可以了解哪些需求还有待完善，在哪种情况下需要创新机会，从而帮助你更快地踏上成功之路。

　　六 人们为什么会从一种产品转换到另一种产品？

　　为了回答这个问题，想想你最近的一次大采购，例如买了一个床垫。我相信在购买之前你一定花了一些时间去思考你应该买哪种款式或类型的床垫，而且各种各样的问题、人和情绪都在影响你买新床垫的决定。你可能在朋友家里看到过相同的床垫，或者有一天当你早上醒来却发现患上了可怕的背痛，而且一整天都没有好转。

　　随着每一个新的购买行动的出现或行为变化，人们会经历一个复杂的决策过程，这个过程不仅会受到功能需求的影响也会受到很多情感能量的影响。

　　Jobs to be Done框架利用一个简单的工具(即作用力图)对这种情感能量进行了说明，如下所示。

　　作用力图中对变化起促进作用的作用力位于顶部，对变化起阻碍作用的作用力位于底部。

　　两种作用力促使客户淘汰旧的解决方案从而使用新的产品，一种是现状的推力作用，另外一种是新解决方案的拉力作用。这些作用力都伴随着两种阻碍前进的力量(见图底部)，对新解决方案的焦虑和对目前状况的习惯。

　　可以以下列方式来解释这些力量：

　　推力

　　推力即改善现状的需求。这种情况下的主要想法是：“我还不够好。”它描述了一种可以推动人们寻找改善方法的挣扎和情况。

　　在上述购买床垫的例子中，推力即指旧床垫造成的背痛，或刚刚买好的一个更新更大的床架。

　　拉力

　　另一个作用力即拉力，拉力是由客户想象的新解决方案产生的。图中的灯泡象征这个新方案，它是客户心中产生的一个关于购买新产品或服务后他或她的生活会变得如何美好的幻想。它的影响因素包括你的产品营销、客户的社会环境等。

　　在购买床垫之前，客户可能需要看到和摸到真实的床垫;或者恰恰相反，有人只是根据别人的推荐购买床垫，不需要真正摸到床垫或躺在床垫上感受一下。这种情况下的主要想法是：“这能帮我取得进展，把工作做得更好吗?”

　　焦虑

　　每一种关于新方法(拉力)的考虑和幻想都伴随着阻碍前进的焦虑。价格是不是太高?处理起来会不会太麻烦?购买障碍是不是太多?

　　你可能在几个月前买了一个床垫，而这可能会阻止你再次花掉一大笔钱。

　　我们可能会想：“这是不是太贵了?”或“我的丈夫/妻子会同意吗?”。

　　习惯

　　你的产品或服务必须克服的最大障碍是这种想法：“我现在有的已经足够好了”。如果人们已经熟悉他们的解决方案或者认为改变的必要性不够大，人们就不会做出转换。

　　了解客户经历的焦虑是JTBD研究的一个非常重要的方面。因此，降低他们的焦虑仍然是提高你的产品转化率的最有效的方法。

　　同样，你可以努力让你的客户意识到其现状的消极方面，从而增强推力(保险公司通常会采用这种做法)，但它本身并不是一件好事。

　　不管你的方法是什么，一旦促进力强于阻碍力，客户就会选择转换产品。客户内心会做出权衡，一旦他们认为这样做的优点远多于缺点，就会同意购买你的新产品。

　　七 了解导致人们做出转换决策的过程

　　为了了解客户是如何做出这些权衡的且受到了哪些作用力的影响，首先你需要明白客户在做出购买决定之前发生了什么。根据导致人们做出转换决策的过程的访谈记录，你会发现它们几乎普遍揭示了意想不到的信息，特别是没有完全理性的决策。

　　JTBD访谈的目的在于了解并记录导致人们做出转换决策的过程、原因和时间。

　　访谈开始，你需要首先向客户询问购买你的产品(转换)的时间。在访谈期间，你要从转换追溯到客户产生最初的想法的时候，就是你的客户开始认为她的处境不够好的时候。

　　同时你会发现一些购买决策过程是相当复杂和意想不到的，这有助于加深你对你的产品特征和客户行为的理解。

　　为了帮助你回顾上述访谈过程，框架提供了第二个工具：时间轴。下面让我们来看一看。

　　这个时间轴可以帮助你优化访谈的结构并了解相关的背景情况。

　　最初的想法

　　一旦你的客户清醒过来发现：“我的状况还不够好。我可能需要进一步改善现状。”这个决策过程就开始了。在访谈期间，你的目标之一就是尽力找出客户出现这个想法的时间，还有最重要的是，在什么情况下出现了这个想法。客户可能有过一些消极的经历，或者曾经在朋友的家里体验过你的产品，所以才产生了上面的想法。无论哪种情况下，客户从这一刻起便开始留意新的解决方案了。

　　消极看待

　　在这个阶段，客户会对所有可能的解决方案越来越敏感。他们还未做出权衡，也没有大幅度地缩小他们的选择范围。他们还没有真正投入精力去寻找解决方案，正如Bob Moesta在访谈案例中讲到的，他们仍然处于幻想阶段。再次以购买床垫为例，你可能会想：“如果我偶然看到一个很棒的新床垫，价格实惠，而且可以送货上门，我肯定会立马买下来。”

　　事件1

　　通常在某种程度上，一些让你开始变得更积极的事情会发生，这时你会想：“我需要解决这个问题。不能继续这样下去了。”

　　以我个人购买床垫的经历为例，我的一个朋友患上了椎间盘突出。这让我想到了自己的旧床垫，并开始寻找新的替代品。

　　积极看待

　　一旦你的客户开始真正投入精力去寻找解决方案，例如浏览网站、访问商店或向朋友征求建议或信息，说明他们内心已经做出了权衡并形成了最重要的决策标准。这是你的客户价值主张形成的最好时机。

　　事件2

　　通常情况下，当你的采访深入时，你会发现在某个相当独立和决定性的时刻，客户会再次感受到一种强烈的推动力，这时他们会想：“如果在某个特定的时间我还没有解决这个问题，情况会越来越糟”。床垫案例中因背痛导致的暴躁，或床垫价格骤降(黑色星期五)的情况下都可能使你和丈夫/妻子之间产生冲突。

　　决策

　　如果客户已经有了清晰的选择标准且做出了相关权衡，那么他们通常会将选择范围缩小到两个或三个。如前所述，找出这个所谓的考虑集可以帮助你了解你的产品的竞争对手有哪些。

　　购买

　　“我已经决定好了，已经付款。我不得不接受我的决定。”购买过程本身可能很长也可能很短，这取决于你的服务或产品的性质。然而，在这个时候，客户已经克服或缓解了大多数焦虑，并给你的解决方案提供了一个真正的机会。需要注意的是，这种承诺通常不是以丰富的产品经验为基础的。因此，客户对新产品是否会取代旧产品以及你提供的解决方案是否满足需求需要的理解是有偏见的。此时还没有创建真正的价值。

　　消费

　　在购买产品几周后，客户不再喜欢他们新获得的解决方案，并且已经积累了一些有意义的产品经验，因此可以更清楚地判断新的解决方案是否能够以更令人满意的方式完成需求。“我已经用它一段时间了，我清楚它是否有用。”直到现在，客户的心里才创建了真正的价值。

　　满意度

　　在消费过程中，客户开始意识到他/她是否真正对新产品感到满意。如果不是，这种挫败感会成为客户日后寻找更优方案的推动力量。

　　执行

　　Jobs to be Done访谈

　　在本部分我们将探索一些用于执行第一组JTBD访谈的实用技巧。

　　招募

　　由于一次JTBD访谈大约需要30到45分钟，而且节奏往往相当紧凑，所以你需要做好充分的准备。对于所有的定性研究方法，招募到正确的访谈对象与访谈本身同样重要。

　　花一点时间去设计你的人员筛选程序，仔细筛选你的访谈对象，这样会帮助你获取更好的结果。此外，我建议你阅读这个访谈手册，并从中了解一些针对B2C和B2B产品进行人员招募的具体建议。

　　无论在何种情况下，你都希望访谈对象可以说出他们购买你的产品的具体原因。这就要求你必须认真筛选这样的访谈对象：

　　访谈对象必须是最终的决策者。最终决策者在预算、时机和替代品的选择方面拥有最主要的决定权。在有多个人可以对决定产生影响的情况下，如已婚夫妇、一群朋友或商业网络，你需要筛选出拥有最主要的决定权的那个人。

　　访谈对象不能将产品视为礼物。如果访谈对象只是将产品视为收到的一份礼物，那么你不要指望会从访谈中有多少收获。因为他们没有经历挣扎的心理过程，也没有经过任何形式的决策过程。但你想要采访的对象必须经历这些过程。

　　访谈对象购买产品的时间不能过久。由于在访谈中你需要通过访谈对象去回忆购买的过程才能获得有用的信息，所以如果它发生的时间过久，也许他们的回忆会不够准确。根据Bob and Chris的建议，访谈对象购买产品的时间最好应处于访谈开始前30 - 90天内。

　　访谈对象购买产品的时间不能过近。如果客户是刚刚购买产品，那么他们还没有足够的时间判断产品是否能够帮助他们圆满完成需求。就像每一份刚建立起来的恋爱关系一样，你应该给受访者足够的时间从开始的浓情蜜意中回过神来。

　　对于是哪些因素影响了他们的决策过程，如果你的受访者并没有提供多少可用的信息，或者在访谈中已经无法重建时间轴，那么你可以采取下列措施。

　　奖励

　　因为访谈往往需要占据受访者很长时间，所以确保采取一定的措施补偿他们。JTBD访谈不要试图验证假设，而需要集中精力听客户讲述自身的购买经历。作为受访回馈，钱或礼品卡是不错的选择。

　　确保你的访谈没有落入 “产品改进”的圈套，不要给予受访者与产品相关的奖励，如免费订阅期等。

　　针对B2B产品的建议：

　　在商业环境下，你需要了解：

　　过程中涉及到的人员有哪些(包括他们的角色和职位)。需要制定一份利益相关者关系图。

　　购买产品的对象是个人还是团队?

　　产品可以帮助利益相关者解决哪些需求?

　　谁提出了这个想法?谁反对这个想法?谁支持这个想法?理由是什么?背景情况如何?

　　谁是最终决策者?

　　如你所知，B2B领域的JTBD访谈不仅需要了解个人工作要求还需要了解决策系统的动态。而你可能需要进行几轮访谈之后才能了解这些动态。

　　访谈开始时你可能需要识别谁是参与人员、每个利益相关者都有什么目标，从而确定哪些参与人员形成了考虑集，阐明了权衡和决策标准。

　　作为持续讨论的一部分，我很高兴听到你对于B2B领域的JTBD访谈的反馈意见。

　　八 如何做JTBD访谈 自我介绍

　　访谈开始你需要做一次友好的自我介绍，并向受访者说明你所问的问题没有绝对对或错的答案，只需要他们把心态放好，你只是想听听他们购买产品的过程。访谈的目的不是为了完善产品，而是了解人们对产品的看法。

　　气氛不要太正式，让他们明白即使不记得全部细节也没关系，或者如果他们觉得有必要可以随时选择中止访谈。

　　将回忆过程比喻成纪录片

　　这里介绍一种有趣的工具-将回忆过程比喻成纪录片(documentary metaphor)，它可以帮助你让受访者熟悉JTBD访谈过程。

　　访谈期间，当你感觉到客户正在讲述的事是他们的决策时间轴的某个重要时刻时，你的需求就是深入挖掘更多的信息。一旦你发现了这样一个时刻，你会想要通过探索它发生的情感、社会和实际情境找到更多的相关信息。如哪些人和他们在一起?他们在什么时间做了什么事情?为什么?

　　你可以将它想象成在拍摄一部纪录片，主题和标题是“过去人们如何购买产品”。这时你想要了解大体的故事情节，有时会想要探索更多的细节。就好像你放慢了时间，试图掌握剧本的整体情况和氛围，包括所有让你产生生动想象的小细节。

　　你可以以下列方式向受访者解释这个“纪录片”：

　　想象我们正在拍摄一部纪录片，内容是过去人们如何购买产品X。于是，我们想要了解哪些因素促成了你的决定以及你购买产品的过程。为了获得正确的信息，有时我们需要聚焦在某些场景，这时我会问你一些具体的问题，以便我们更生动地构建场景。因为我们是在重新演绎你生活中已经发生的事情，所以只有你可以帮助我们得到正确的剧本。

　　问第一个问题

　　在你的受访者处于舒适自然的状态下，你可以提出第一个问题，即：你是在什么时候购买产品X的?

　　这个时候提出这个问题，它可以帮助你让客户为接下来的回忆性访谈做好准备。此外，向客户询问购买产品时的情况。比如在哪里?是单独一个人还是和别人在一起?是星期几?

　　任何能让客户回忆起转换时的情景的事情都是有用的，所以，你甚至可以试着向他们询问一些看似荒谬的问题，比如：那天天气是热还是冷?天色晚吗?记忆是一个高度关联机制，如果你提供一定的线索，也许它会以出人意料的方式找回相关的有用信息。

　　了解最初的想法

　　如果你已经探索了足够多关于转换时刻的细节，那么是时候去询问客户最初的想法了。你需要寻找客户内心的第一次挣扎，是什么让客户第一次认为：“我觉得我需要一些新的东西。”

　　当然了解客户最初的想法不是那么容易，当你已经将谈话进行到一定阶段时也许受访者还能想起它。在客户的购买经历中寻找决定性时刻，搜寻那些在过去起到暗示作用的细节。你可以从那里着手，问他为什么会有那样的想法。一旦受访者的记忆之门被打开，他们会慢慢想起早些时候的各种细节。

　　做笔记

　　访谈期间你需要做大量的笔记，这点尤为重要。集中精力确保时间轴正确。事实上，这个时间轴可以更好地帮你梳理整个访谈过程。为此，我创建了以下模板来协助你工作。

　　记住，你可以假装忘记然后反复重述他们的经历，这的确很有帮助。向客户说明你如何理解一系列的事件以及其与转换决定之间的因果关系。如果他们觉得你有些地方理解有误，会去纠正你，这时他们也许能回忆起更多的细节。

版权声明：

凡本网内容请注明来源：T媒体（http://www.cniteyes.com）”的所有原创作品，版权均属于易信视界（北京）信息科技有限公司所有，未经本网书面授权，不得转载、摘编或以其它方式使用上述作品。

本网书面授权使用作品的，应在授权范围内使用，并按双方协议注明作品来源。违反上述声明者，易信视界（北京）信息科技有限公司将追究其相关法律责任。