首先，做任何事，目标要明确：ERP目标是什么？ 　　这又是一个难以回答的问题，因为没有唯一答案。企业在不同时期，ERP(或其升级)的目标可能完全不同。可能为控制成本，可能为提高效率，可能为固化流程，也可能为提升管理或决策水平，既有可能突出一个方面，也可能是交织错横，但凡种种，不一而论。 　　但不论如何，在

　　凡事预则立，不预则废。可见，项目规划的重要性。但是，有时候规划不当，反而会越帮越忙。该如何做好ERP项目规划，防止ERP规划成为ERP项目上的绊脚石呢？笔者这里总结了做ERP项目规划时的六条禁忌，抛砖引玉，希望对大家有一定的借鉴意义。 一、想上就上，不考虑时间因素。 立即行动，没有什么不对。但是，对于ERP项目

　　国内很多企业在上ERP项目的时候，项目实施周期多半都会超过预定期限。是对项目实施遇到的困难估计不足，还是我们缺乏实施过程控制? 　　下面我想就这个问题谈谈自己的看法。 　　我觉得ERP实施就像是踢足球，需要队员之间的相互配合。只要大家在教练的指导下，密切配合、相互协作，思想和意识到位就一定能够打好比赛。

　　企业选择了ERP后，要是以为从此就能高枕无忧，期望目标能够完美实现，还是不太可能。本文介绍了ERP的实施和实现管理目标之间的联系及几个误区。 　　目前，我国企业在实施ERP中还存在着不少问题，如有些项目，从立项开始，经过相当长的时间还不能完成一个业务流程设计，投入使用的模块和功能非常有限;有些企业，在项目

　　雨淅沥淅沥地下，这几天的冷空气使气温降了好几度，而我还在客户公司辅导ERP项目上线。站在客户公司门口，我望着阴冷的天空，想寻找一丝阳光，但风夹着雨丝扑打在脸上，有点冷得打哆嗦。 　　今天我非常郁闷，因为客户ERP项目的几个关键岗位用户要辞职。这个客户的ERP项目最为严峻的问题是员工流动性大和素质普遍较差，

　　每一个成功的项目，存在至少两条微笑曲线：一条为员工的微笑曲线，一条为公司高管的微笑曲线。 　　自ERP概念诞生以来，围绕ERP项目实施的话题，各路专家智者见智，提出了很多观点。其中，一把手工程、项目实施的微笑曲线等，一直是永恒不变的项目管理的真理。也激励、引导了很多企业成功的实施了ERP项目。 　　笔者

　　6．加州马林郡指责SAP与德勤诈骗　　2011年2月，美国加州马林郡（Marin County）政府向联邦法院状告SAP与德勤咨询公司，声称这两家公司利用ERP项目故障敲诈他们2000多万美元。马林郡政府在2010年就已经在低一级的法院对德勤展开起诉，声称这家系统集成商通过操控工人，有计划地破坏项目实施，进而导致事故。该郡已经决

　　2011年又是一个ERP项目频繁发生重大事故的一年。　　ERP软件项目发生故障对于任何涉入其中的参与者而已都不是件好玩的事。此类事故不仅导致资金与精力的浪费，让管理者陷入千夫所指的境地，甚至还有可能引发诉讼危机。以下便是2011年在ERP领域发生过重大事故的问题项目。　　1．英国政府放弃国民健康保险制度国家IT计划

　　企业资源计划，简称ERP（Enterprise Resource Planning），是由美国Garter Group Inc咨询公司提出的一种新型企业管理模式。随着我国市场经济改革的不断深入，企业市场竞争的压力也逐渐增大，要想在竞争市场中取得优良业绩，要不断关注高新的技术方案和先进的行业管理模式，不断向企业注入新鲜血液，以保证其强大的生命

　　对于实施ERP项目的企业来说，进行ERP项目验收，可以算得上是当前每一位企业CIO们，在ERP项目实施开始之前，便需要进行思考的一个问题。不过，在实际的操作过程中，许多企业在实施ERP项目的初期并没有一个比较清晰的成功标尺，导致在ERP系统上线之后，企业和软件供应商双方都无法确定：系统是否已经取得成功，是否可以圆

　　现阶段，ERP在国内已经达到52.4%的普及率，越来越多的企业开始关注ERP在企业中的实际应用。随着信息技术的发展，现阶段企业实施ERP显得更为务实，企业已经不在像过去追求全面的应用及华丽的外表，而更多是对于ERP有了一个理性的认识，清楚明白了其价值。　　对于已经实施过ERP的CIO来讲，ERP 部署已经不再是难题，但对

　　众所周知，ERP项目选型对于这个项目成功的重要性。笔者虽然参与过很多企业的信息化项目选型工作，但是也不敢自称为这方面的专家。因为ERP项目选型牵涉到的因素有很多，而且又灵活多样。在某个企业中广受好评的选型方法可能在其它企业中就会变成鸡肋。所以，笔者认为，对于ERP项目的选型没有普遍适用的原则，也是需要企

　　ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划，是现代先进管理思想及管理技术的集大成者，是一种基于现代信息技术而发展起来的现代企业管理模式，它致力于在企业经营管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术，建立信息网络系统，对企业的物流、信息流、资金流、业务流进行集成和综合，实现企业资源的整体优化配

隆重庄严的项目启动会上，公布项目任务书，签定项目公约，标志着实施阶段正式开始。其实，自与顾问公司签定合同的那一刻，就已经进入了项目实施阶段，采购服务器，组建项目组，制定实施计划一个也不能少。项目实施在经过集中培训、原型测试、会议室试点等几个里程碑，飞腾ERP系统于08年年初切换上线，实现了物料编码化、单

　　“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……”。我正在体会这句古语的味道。近日，公司委派我负责重启公司失败的ERP项目。公司此前所进行的ERP项目由于各种阻力障碍而被迫失败暂停，原ERP项目经理在感觉到回天无力加上受不住项目暂停的打击而辞职走人，留下一个烂摊子的半截子ERP项目。　　该ERP项目

　　ERP项目实施是个长期和艰苦的工作，参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成，项目团队如梁山好汉，来源不同，成分复杂，素质各异，因此，项目期间的激励与沟通问题尤为重要。如果处理不当，极易造成一盘散沙的局面，造成的影响甚至阻碍项目的进程，最终导致项目失败。　　笔者结合自己做项目经理的经验

　　根据荷兰一家咨询公司，Somers & Nelson，的最新研究，成功实施ERP的关键要素有20个。这个排名清单是美国的IT专业人士编写的。他们所在的公司要么在过去几年中刚刚实施了ERP系统，要么计划实施这个系统。 　　下面列举了ERP实施的10个最重要的成功要素：　　1) 管理层支持 　　除了资金支持，高级管理层在自上而下

　　俗话说，万金难求一人才。可见，企业对于人才重要性的认识，已经非常深入人心。但是，过则不及。有时候，若对企业的能人管理不善，反而会引火自焚。 　　我在企业里实施ERP项目时，经常会遇到这些“能人”。他们仗着在企业中资格老、受总经理的器重，在ERP项目实施的过程中，只知道大呼小叫；一遇到困难时，就怨天怨地