过去的 2015年，毫无疑问是 O2O 的 “小年”，却实实在在是 B2B 的 “大年”。尤其是 SAAS 领域，过去几年一直是 “只听楼梯响，不见人下来”，憋屈了 N 久的 SAAS 领域的创业者终于在过去的这一年吹响了 “高歌猛进” 的号角，而这股热潮背后的推手正是处于产业链顶端的资本。在大量资本和媒体的交相辉映的追捧下，SAAS 以及整个 B2B 行业迎来了一个行业性的高潮。据说，美国的 SaaS 企业市值 1700 亿美金，而中国的 SaaS 企业估值 35 亿美金左右。在此大背景下，随着中国人口红利的消退及移动互联网红利的凸显，人们相信，SAAS 领域必然会迎来一个爆发式增长的黄金时期。2015年，被称之为 “SAAS 元年”，虽然这种 “元年说” 如同 “狼来了” 一样被叫了多年。

　　然而，一个无法理解的疑问始终横亘在资本市场，那就是：美国的 2000 万家企业培育了 500 亿市值的 Salesforce、2000 亿市值的 Oracle，而中国拥有 2000-4000 万家企业，却还没出现一家超过 10 亿美元的企业软件公司。

　　正是这样的疑问，使得过去几年资本市场对于 SAAS 这个领域一直抱着 “欲迎还拒” 的态度，即便在这波热潮下，不管三七二十一冲出去的投资人也许还放不下这样的疑问。管他呢，风口来了，总不能错过吧？

　　关于这个问题的答案，有很多的说法：行业发展阶段、资本的战略耐受性、低成本劳动力、流程和规则意识、文化、用户习惯、信息安全、信息化理解水平等等。总之，失败的原因千万条，而成功的原因可能只有一条。而关于这 “一条”，业界似乎还难以有共识。

　　事实上，对于一个创业项目或者整个行业发展来说，很难找到一个放之四海皆准的律条来引导其成功，但总结其失败原因却有助于排除有碍于 “进化” 的不良 “基因”。

　　本文试图针对 SAAS 领域的发展过程中存在的一些 “坑” 做一些粗浅的分析，既不是行业综述也不打算进行具体的案例分析，而只就 SAAS 各细分领域的一些共性的规律和风险点做一些粗浅的思考总结。本文涉及的案例不代表个人推荐或行业排名，仅满足举例需要。

　　关于 SAAS 领域的分类，通常可以按照 “通用-垂直”、“技术-管理-业务” 等维度进行划分。本文主要基于应用场景以及盈利模式这一维度，将 SAAS 分为三个细分方向：“大 SAAS”、 “小 SAAS” 以及” 供应链 SAAS”，如下表。

　　高歌猛进的 SaaS，路上有哪些坑？

　　值得说明的是，这里所谓的 “大 SAAS” 和 “小 SAAS” 既不是以其市场规模而论，也不是就其功能强弱而论的。之所以采用这个叫法，主要因为 “大 SAAS” 所面对的企业通常相对规模较大，且功能点相对较复杂、较多，而 “小 SAAS” 面对的门店客户通常规模较小，其功能场景相对单一。通常来说，“大 SAAS” 一般是以通用型 SAAS 居多，且大多属于管理工具或技术工具型 SAAS，而 “小 SAAS” 一般都是行业垂直 SAAS，更加偏重于业务运营及管控。本文所定义的 “供应链 SAAS” 是一种特殊的形态，既包括从 SAAS 切入行业交易的平台，也包括直接切入供应链交易而后才逐步完善 SAAS 平台的企业。

　　“大SAAS”：管理工具型SAAS

　　这类 SAAS 平台是国内最早出现的，其发源于早期的系统集成式软件开发（项目制）。这类 SAAS 通常针对中小企业的管理信息化需求，通过发现中小企业的通用管理需求（最大公约数）而以 SAAS 软件服务的形式大幅度降低中小企业实现其管理信息化的门槛和总体拥有成本（TCO，包括采购成本、实施成本和维护成本三大块）。这类 SAAS 通常包括以下几个主流领域：CRM、OA 及协同管理、项目管理、HRM（人力资源管理）、营销管理、BPM（业务流程管理）等。随着互联网以及移动互联网的发展，还有一类技术工具类 SAAS 也在蓬勃发展，充分体现了社会专业分工。

　　对于 “大 SAAS”，按照其发展思路及实现的价值宽度、价值深度的不同，又可以分为三种形式：重 SAAS、轻 SAAS 以及技术工具 SAAS。

　　重 SAAS：这类 SAAS 还是带有很强的传统软件开发及信息化的思路，因此软件功能一般相对比较复杂，能够实现的功能也相对较多，往往需要实施的企业具有较强的信息化管理能力，并且这类 SAAS 的销售方式通常还是采用比较重的行业研讨会及 “Sales+Pre-Sales” 模式，其后期辅导及服务部分也相对较重，通常以 PC 端应用居多。这类 SAAS 软件通常按账号和时间收费，其用户以中型企业居多（小微型企业往往缺乏足够的意识）。重 SAAS 的典型代表包括：Salesforce、Xtools、八百客、RoadMap 等。

　　轻 SAAS：这类 SAAS 通常都是带着互联网思维，以 “轻功能、强刚需” 快速拓客外加资本驱动的模式发展。轻 SAAS 通常以轻量级的企业 IM、OA 协同、CRM、项目管理、通信 SDK、支付 SDK 等常见的功能模块切入，并且这类 SAAS 通常以免费或者微收费模式快速拓客。因此，这类 SAAS 通常都不甘心于收点软件费，而通常怀着 “大平台” 的梦想。这类 SAAS 的营销方式也带有更强的互联网思维，并且通常以移动端切入，其主要价值诉求在于可移动办公的轻量级效率工具，无论从成本角度还是使用复杂程度，其使用门槛均被大幅度降低，其主要目标用户既包括小微企业也包括数量较大的中型企业（事实上，数据表明还是中型企业比较活跃）。轻 SAAS 的典型代表包括：Slack、今目标、IMO、钉钉、云适配办公浏览器、纷享销客、明道、Teambiton、Worktile 等。

　　技术工具 SAAS：这类 SAAS 通常都具有很强的技术基因，其产品的封装性和标准化程度较高，因而应用推广难度要低于其他 SAAS。这类 SAAS 通常包括以下几个领域：通信 SDK、支付 SDK、数据 SDK、开发平台（PAAS，PAAS 其实可以看做是一种特殊的 SAAS）等。技术工具类 SAAS 通常不涉及到具体的业务功能和用户场景，因此具有很强的工具属性或底层平台的特质。因此，技术工具类 SAAS 平台如果具有足够的技术门槛和行业价值，有机会成为基础性云服务平台，当然也容易遭遇后期盈利模式的困局。技术工具类 SAAS 的典型代表包括：环信、融云、亲加、BeeCloud、PING++、Talkingdata 等。

　　“大SAAS”平台发展面临的七大坑

　　对于侧重于功能和效率改进的 “大 SAAS” 而言，其发展过程中可能会碰到以下坑：

　　1、信息化需求不够刚性，产品替代性拐点价值不够突出

　　按照我个人的理解，刚需=痛点 / 产品解决痛点的难易程度，很多 “大 SAAS” 的产品，针对的是企业管理和协同效率需求而非业务运营需求，对于中小企业来说，由于规模不大，管理复杂度相对较低，企业老板的流程化和规则化意识较薄弱，所以企业对于 SAAS 系统的刚性需求不够强烈，通常需要通过顾问式营销（“让马口渴” 法则）进行推广，而另外一方面，由于产品切入的角度以及提供的功能缺乏足够的替代性拐点价值（让用户替换掉原来的选择），使得企业老板缺乏足够的动力去推行使用。

　　2、三分技术七分管理，用得好不好完全取决于老板的决心及管理能力

　　就企业级的软件工具而言，可以分为三大类：技术工具、业务工具、管理工具。一般来说，技术工具只是延伸了人的器官，是属于充分的效率工具，一般推广阻力比较低，业务工具由于直接跑业务，基本上偏废的可能性相对较小，而管理工具的推广应用不仅取决于产品和技术本身，更取决于与产品和技术相配套的管理规则，具体来说，表单的设计、数据字典的设计、SOP 的设计、管理策略的设计、激励机制的设计等等，都决定了产品最终使用的效果，而产品最终的使用效果又反过来决定了团队的使用意愿和执行力。很多时候，完美的管理工具不一定是全自动化的，有时候半自动化半手工化的解决方案才是现实最优的，而这恰恰是系统运行是否达到预定效果的关键因素，而中国企业人治的文化基因以及流程和规则意识淡薄往往使得这部分的风险被成倍的放大。所以说，管理工具平台最终用得好不好，完全取决于老板的决心和信息化理解力。

　　正是从这个意义上，本人觉得，SAAS 管理工具无论产品本身设计多么优秀，就其最终运行效果来说，40%取决于产品自身，40%取决于领导，20%取决于员工。虽然表面上来看取决于员工的执行力，但在我看来，执行力=领导力 + 被领导力。所以，管理工具的推行给员工洗脑很关键，而这件事号称是世界上最难的两件事之一，另外一件大家都懂的。

　　3、通用型 SAAS 无法满足企业成长后期的个性化需求

　　对于小微型企业来说，SAAS 管理工具本来可用可不用，如果免费那就用着吧。而对于成长中期的小中型企业来说，选择一个 SAAS 平台毫无疑问可以以较低的成本满足阶段性需求，即便有些功能无法满足也会选择暂时忍受，随着企业的继续成长，如果选择 SAAS 平台所节约的成本相比于其希望实现的个性化功能可能无法满足其行业或企业的个性化需求，企业可能会选择逃离 SAAS 平台而选择重新自建定制化平台，这可能会使得 SAAS 平台后期增长乏力。因此，SAAS 平台可能面临用户生命周期短的问题：从免费到付费是一个坎，从付费到续费又是一个坎。

　　4、用 2C 的思维做 2B 的产品，互联网思维可能失灵

　　企业级市场与个人消费市场最大的不同在于，企业的决策特点在于：集体决策、影响因素较多、前瞻性考虑较多、性能优先而不是成本优先。企业在早期可能是成本优先原则，但在后期，如果该系统是对于企业至关重要的管理平台，企业可能会更多考虑功能性要求，同时，由于系统迁移的转换成本，企业的决策会有一定的前瞻性考虑。

　　对于有些 SAAS 平台采用互联网思维以免费或者微收费的模式进行拓展，如果产品的价值宽度和价值深度不能跟上，则无法起到快速起量的效果，比如有些做企业 IM 的工具，如果不能提供足够的差异化的价值，用户为什么要抛弃微信呢？同时，由于 SAAS 软件产品自身的边际成本虽然很低，但要使企业达到有效使用状态的隐性成本要么由 SAAS 平台承担，要么任其自生自灭。所以，任何一款 SAAS 软件，可以没有价格，但绝对不能没有足够的价值，否则前期的免费或补贴是没有意义的，反而会使得 SAAS 平台过度消耗前期有限的资源，陷入 “青黄不接” 的尴尬境地。所以，对于没有切中用户痛点需求的产品，前期的免费策略很容易造成繁荣的幻觉。

　　5、“中等收入陷阱”：中小漏斗、中低客单、中低续费，不死不活

　　有些 SAAS 平台，其功能过于单一，场景过于单一，和大平台存在重叠，陷入不轻不重的尴尬境地。最终的用户量也只能成就一个中小漏斗，客单价不会太高，并且后期续费率不太高，则很容易进入不死不活的状态。

　　6、“平台梦”：无法变成一个大漏斗，电商导流和 O2O 导流都面临专业垂直平台的竞争

　　很多免费的 SAAS 平台都怀有一个 “平台梦”，希望 “羊毛出在猪身上”，但如果平台本身对于用户的价值不是一个 “金钩子”，无法成就一个 “大漏斗”，那么其平台的价值可能难以凸显。另外，SAAS 平台集聚一定的用户量之后，如何寻求变现模式也是一个不小的挑战，在 C 端用户领域，从社区电商的转化率一直是社区型 APP 变现过程中的一个痛点（具体可参阅《刘亿舟：从工具到社区到电商到底有多远？》）。

　　所以，以轻 SAAS 切入的平台，如果不能通过强价值对用户形成强黏性，可能会面临花钱效率低且用户价值低的双低局面，导致后期融资不顺利。

　　7、技术工具类 SAAS 的 “互联网思维陷阱”

　　对于技术工具类 SAAS 来说，前期往往以免费的方式广泛地吸引客户，但在做到一定规模以后，客户可能会选择自建。同时，由于其工具属性较强且通常不占据用户场景，那么即便 “用户的用户” 有很大的规模，可能也跟 SAAS 平台自身的关系也不是特别大。所以这一类平台，在后期的商业模式变现上存在陷阱。要么有足够的技术门槛和价值门槛卡位，要么能够切入交易分到一杯羹，如果两者都无法做到，那么技术工具类 SAAS 就真的掉进 “互联网思维陷阱” 了。通常，对于这一类 SAAS 来说，大数据可能是个美好的梦，但具体能够拿到多少数据，能挖掘出哪些价值，能够在什么场景下变现，就需要具体情况具体分析了。

　　建议：针对 “大 SAAS”，个人认为，要么切行业垂直场景，把产品功能和体验做深，增加对企业用户的黏性，要么抓住核心刚需快速做大用户量，同时尽可能通过满足企业服务需求而非个人需求进行变现，最好能够切入交易，如金融服务需求等。

　　“小SAAS”：业务管控型SAAS

　　随着连锁经济的兴起，在消费服务领域兴起了一大批连锁消费门店，如美容、美发、美甲、餐饮、酒店、终端零售、旅行社、民宿、汽车等。这类消费门店原来的业态是 “大市场、小作坊”，完全依赖地理位置和口碑带来流量，商家热衷于通过预售会员卡等方式提前绑定客户。就其内部运营效率而言，此时的商家还停留在手工开单、手工做账、手工结算的信息化程度很低的状态。随着商家自身营业规模及店面数量的增加，自然而然产生了门店管理系统的需求。前期可能更多时采用单体的套装软件实施的方式，但是这种方式带来的不便是，商家无法有效保障后续的系统运维及稳定性要求，于是就自然产生了门店管理系统 SAAS 化的趋势（在满足业务需求的情况下，SAAS 能够最大程度上降低企业方的总体拥有成本）。这一类的 SAAS 门店管理系统涵盖的功能通常包括会员管理、业务开单、支付结算、内部计酬、报表统计、营销互动等。

　　随着互联网电子商务以及近年来 O2O 平台的发展，传统商家既有压力也有很大的动力向互联网靠拢，而这种靠拢可以分为两个阶段：

　　第一个阶段，则是美团点评时代，即通过大平台向商家导流，此时商家和互联网的连接是通过 “瘦客户端” 建立联系，其内部是否有完备的信息系统不是关键，商家可以通过互联网平台提供的后台或者 APP 可以承接服务订单。显然这个阶段还停留在 “卖罐装煤气” 的阶段（想想携程的酒店订单是不是通过传真发到酒店前台确认的？）。随着整个行业竞争加剧和对效率的进一步追求，平台和商家之间希望能够互联互通，以实现高效快捷的 “卖管道煤气”，于是就进入了第二个阶段。在这个阶段里，平台方要真正落地其 O2O 战略，必须打通商家内部的业务流程和 “进销存”，从而从行业层面客观上产生了一个需求，即必须全面实现商家门店内部的信息系统建设，即必须在商家内部植入 “胖客户端”，想想阿里为什么要收购石基呢？所以， “小 SAAS” 既是线下商家门店提升其内部运营效率的有效工具，同时也是线下门店真正拥抱互联网所必须要完成的基础设施建设。

　　对于这类 SAAS 来说，早期的盈利模式是通过销售软件赚钱，而近年来随着互联网思维所带来的大平台战略的推进，越来越多的 SAAS 服务商倾向于软件免费化，以期通过软件植入的方式黏住商家，从而谋求其他的变现方式。如果往商家的 “出口端” 考虑，那就是建立 O2O 服务电商模式（导流并切入交易），如果往商家的 “进口端” 考虑，那就是帮助商家优化上游供应链。

　　理论上来说， “小 SAAS” 平台后期的盈利模式既可以往 O2O 方向走，也可以往上游供应链切交易。具体要看团队在 C 端的能力以及商家服务或产品内容的重心在哪？如果商家是服务为重心的，那么这类 SAAS 平台的战略选择更倾向于 “信息 + 服务 + 资源”，服务才是其交易的核心标的，资源只是服务过程中的辅料，那么此时切上游的供应链交易，可能面临比较低频、且总体交易额不大的情形。如果商家是产品为重心的，那么这类 SAAS 平台的战略选择既可以是 “信息 + 资源 + 服务”，也可以是 “信息 + 服务 + 资源”，如何选择需要看团队的 C 端运营能力以及行业供应链格局。

　　所以说， “小 SAAS” 在后期也可能会演变成下文要提到的” 供应链 SAAS”，只是这种蜕变可能充满了各种坑。

　　“小 SAAS” 的典型代表包括：博卡软件、美丽加、秀美甲、客如云、美味不用等、洽客、番茄来了等。值得说明的是，很多 “小 SAAS” 服务平台其实已经不完全是一个简单的内部信息系统了，其互联网化的程度很高。这里为表达方便，暂时定义为 “小 SAAS”。

　　“小SAAS”平台发展面临的五大坑

　　对于 “小 SAAS” 门店管理系统来说，如果采用免费策略推广，那么其后期的商业模式既可能往 O2O 方向走，也可能往” 供应链 SAAS” 方面走。不同的行业特征和团队基因可能会导致不同的选择。无论往哪个方向走，都有可能面临以下几个坑（前面分析的 “大 SAAS” 面临的坑在此处也同样适用）：

　　1、店老板的 “近视” 可能是一个定时炸弹

　　对于商家老板来说，其核心关注点永远在于如何确保有足够的客源，而对于系统化平台的功能及应用则采用能 “简化就简化” 的原则，但事实上，随着商家应用的深入，前期的初始化选择可能会对商家后期的应用形成一定的阻碍。因此，SAAS 平台必须深入了解行业需求，提供尽可能多的前期实施指导，帮助商家构建 “适当超前” 的系统应用及配置，否则，在后期可能会导致用户黏性下降或弃用的风险。

　　2、如果玩不转 C，指望 B 带动 C 进而实现 O2O 可能会比较艰难

　　有些 “小 SAAS” 平台，具有很强的软件基因而缺乏互联网基因，自身缺乏运营 C 端用户的能力和资源，寄希望于通过给线下商家提供业务运营管控平台从而 “占领” 商家资源，进而希望通过商家带动 C 端的使用，并希望最终玩转 O2O，这条路可能会走得比较艰难。

　　3、如果平台不能提供足够超越性的增量价值，烧钱换来的订单也只是繁荣的假象

　　有些 “小 SAAS” 平台，本身具有一定的 C 端运营能力，从而自然能想到的是将 C 端的流量导给商家，从而切入 O2O 服务或 O2O 商品交易。但是，由于 SAAS 平台需要在 C 端和 B 端两条线同时作战，资金消耗量较大，如果不能快速针对 B 端和 C 端用户提供具有足够超越性的增量价值，那么即便通过补贴换来的订单也可能只是暂时的繁荣。SAAS 平台如果希望升级为行业 O2O 平台，那么必须要通过 SAAS 软件提升行业的效率，并且对商家的服务质量进行了有效的管控，才能给市场创造增量的价值。在某种意义上说，行业 O2O 本身就相当于是某个实体行业的虚拟运营商，必须要能够以足够的资源密度和用户密度实现匹配，并在形成交易闭环之后确保形成价值闭环，充分发挥 “平台红利”、“管理红利” 和 “品牌红利”。

　　4、过早地切入上游供应链可能存在风险

　　有些服务性行业，商家的服务内容中，人力服务的成份占了大部分，而辅料资源的比重较低。对于这样的情形，就需要判断，在用户基数不够大的情况下，过早地切入上游供应链，可能导致交易偏低频，且总体交易量有限，从而无法有效撬动上游资源。对于上游供应链整合的效率优化空间不大。因此， “小 SAAS” 平台在转型切入上游供应链时，需要考虑商家的服务内容是否是重资源型，SKU 是否集中，是否已经存在强势供应商？是否撬得动上游资源？

　　5、团队交易基因不足，重不下去，轻不上来

　　对于有些团队来说，由于其团队缺乏做交易的基因，在往供应链端切的时候，在选择自营还是撮合方面缺乏深入的理解，既不能沉下去做自营交易，由于软件行业的特殊性，又无法做到足够轻地快速拓展用户，导致前期花钱效率太低，而用户价值无法凸显，对后续融资形成障碍。

　　建议：守住垂直细分行业，将 SAAS 软件做深做透，充分满足线下商家的业务运营与管控需求，通过增强移动性以及营销性等方式促进传统商家移动化、互联网化，增强对商家的吸引力。在产品没有打磨透彻之前，不要大规模烧钱扩张，需要确保前期的花钱效率。

　　“供应链SAAS”：交易平台型SAAS

　　首先声明的是，” 供应链 SAAS” 只是为表达方便所定的一个说法，其核心是行业 B2B 交易平台内部的交易撮合及交易管控系统。这类平台的核心其实是直奔交易，而不仅仅停留在 SAAS 层面，SAAS 只是提升其行业交易效率、降低行业交易成本的辅助工具。换言之，撬动行业交易的关键可能不在于 SAAS，而在于行业资源的整合能力以及平台本身能够给行业买家和买家带来的增值服务。SAAS 只是一个辅助交易平台，既非必要条件，更不会是充要条件。

　　在很多传统行业，产业链上下游之间的业态往往存在以下特点：

　　1） 市场交易额巨大，通常至少千亿级以上，但总体格局却是 “大市场、小作坊”；

　　2） 上、下游相对分散，除一级批发商外，还存在数量庞大的依靠信息不对称赚钱的中间商，其实质上是一个具有垫资功能的转运商；

　　3） 每家供应商的 SKU 数有限，无法提供全数据库服务，由于规模不大，导致物流、仓储、认证、检测等公共服务缺乏；

　　4） 中小型买家采购痛点突出：未能在最短时间内获得最优选择，在时间约束下，往往只能做出次优选择；

　　5） 交易路径迂回曲折，转手率太高，流转环节成本消耗太大；

　　6） 行业信息化、数据化率太低，行业总体呈现出 “土豪贸易” 的特点。

　　在卖方市场的情况下，行业利润足以养活足够多的中间商，一旦行业格局发生变化，产能过剩或价格波动较大时，行业总体利润下降，行业转为买方市场，客观上对降低行业交易成本、优化供应链效率提出了更高的要求。这便是近年来兴起的 “找字头” 行业交易平台受到资本热捧的原因。

　　按照我之前提出的 “薯片理论”，行业发展早期，由于传统交易依赖传统信用背书以及线下客户拓展，因此当厂家或一级批发商无法在最短的时间内快速将产品（或原料）分销出去时，客观上中间商的存在是有其必然性的，即中间商充当了一个具有垫资功能的转运商，但也造成了一个事实，那就是每一个中间商都是一个具有有限 SKU 的 “私有云”。随着，行业信息平台的发展以及公共服务需求矛盾的突出，客观上具备了行业整合的可能性。此时，基于互联网平台及 SAAS 系统的行业交易平台可以进一步突破地域限制和规模限制，同时借助资本和银行金融的力量可以确保对行业公共服务进行有效且足够的投入，从而成就一朵行业的 “公有云”，显然在当前这个语境下，“公有云” 比 “私有云” 更有行业效率。行业格局从原来的 “多对多” 逐步演变成 “多对一对多”，行业上下游之间形成 “片层” 式的纵向分工，就好比薯片和薯片之间的叠加，这便是 “薯片理论” 的由来。根据我的观察，绝大部分行业的演进都存在这样的特征，只是处在不同阶段其显性程度和集约化程度不同而已。

　　值得讨论的是，很多行业大宗交易平台在其初始发展阶段，规模红利、平台红利、信息红利还没有充分发挥出来时，其效率与传统贸易方式可能并没有特别显著的改进，但是随着其平台化、数据化、规模化程度的加深，其效率会非常显著地呈现出来。

　　可以说，” 供应链 SAAS” 是在打造行业交易平台过程中由平台企业自身信息化、管道化向产业上下游延伸的结果，是行业交易平台效率提升的保障，也是行业交易平台规模壮大而形成的结果。

　　“供应链 SAAS” 平台的典型代表包括：找钢网、快塑网、找纸网、链尚网、网化商城等。其盈利模式通常包括交易佣金及增值服务收费。

　　“供应链SAAS”发展面临的四个坑

　　对于行业交易平台来说，由于不同行业的特征及产业链格局不同，因此其行业痛点与切入点也有所不同。在这里就一些通用性的问题做一个基本探讨。

　　1、以 SAAS 撬动供应链还是以资源整合撬动供应链？

　　对于那些从 SAAS 切入行业交易的平台来说，很容易形成一个误解，即通过互联网数据库及 SAAS 平台提升行业交易效率从而撬动行业资源，其实这样的做法很有可能未必凑效，毕竟对于传统行业的人来说，交易才是其实质，优质的资源和服务才是其核心诉求，至于信息化程度反而不是最重要的，最少在初期是如此。作为双边平台，上游和下游资源的交叉撬动是最关键的。这个思路的不同，决定了团队着力的点不同，不敢花钱 “重下去” 整合资源，而希望以 SAAS 软件的轻模式撬动 B2B 交易，会让团队走弯路，喜汽猫的 CEO 徐超在总结其自身经验时也提到了这点。

　　2、过于垂直或者过于宽泛都不行

　　任何平台，都希望以最大程度的规模效应为行业贡献效率提升的价值。但是，如果平台过于垂直，则需要考虑平台后期是否会遭遇其他综合平台的覆盖，比如特种钢 VS 普通钢、生物试剂 VS 化学试剂、通用塑料 VS 特殊塑料等垂直品类与综合品类的比较，在考虑这个问题时，主要是要考虑上游厂家、下游买家、系统平台、储运服务、团队能力的复用性和协同效应。

　　但是过于宽泛，则又可能导致缺乏协同效应的多个领域同时烧钱，导致前期花钱效率太低，而在单个品类内的规模优势反而不明显。简单来说，不要以为信息系统可以跨界，就随便把若干个传统贸易公司捆绑在一个平台上。前期还是需要适当垂直，优先考虑规模经济效应，其次才考虑在符合协同效应的情况下发挥范围经济效应。

　　3、自营还是撮合？品类选择和时机选择至关重要

　　行业交易平台在自身运营策略上通常会在撮合与自营两种模式之间进行选择，通常在做出这样的选择时需要考虑的因素包括：1）SKU 数；2）上游和下游的集约或分散情况；3）商品或服务的标准化程度；4）囤货资金要求；5）爆款或长尾商品的毛利情况；6）对线下交易服务的需求程度；7）项目自身成长阶段。

　　通常来说，SKU 数越多、上下游越分散、商品或服务标准化程度越低、囤货资金要求越高、越是长尾、对线下交易服务的需求程度越高、项目越早期，越倾向于采用撮合模式。随着平台流量的放大，可以根据情况选择部分品类进行自营，以获取更高的毛利。同时，作为平台方可以提供一些必要的平台增值服务，以完善整个交易生态链。

　　大部分的行业交易平台都是一个以撮合（大漏斗）带动自营（小漏斗），以公共服务撬动增值平台商家的逻辑。

　　4、没有形成价值闭环的交易闭环也是耍流氓

　　对于在线交易平台来说，改变的只是行业交易的路径选择，但并不能省略交易环节中必要的价值环节，换句话说，去中间化，缩短交易路径，不等于无视传统交易模式下必要的价值要素环节（物流、仓储、认证、检测、金融等公共服务），作为平台方，无论撮合还是自营，均需要有平台的责任和担当，为确保行业客户获得必要的公共服务做出安排，平台发展前期，可以采用外部合作的方式引入相关服务，而随着平台规模的提升，可以选择部分服务由平台自建提供。

　　对于行业交易平台来说，“重” 本身不可怕，关键是要 “重” 得出来，“重” 得有价值。否则，一味得追求轻，而忽略了价值闭环，一定会反制平台后期的扩张。关于这一点，欢迎参阅《刘亿舟：垂直领域的 O2O 要 “深沟高垒”》一文。

　　结语

　　企业级服务市场的坑太多了，本文仅就一些共性的问题作了一些粗略的分析。总体上来说，企业级服务，无论是 “大 SAAS”、 “小 SAAS” 还是” 供应链 SAAS”，不是一个简单通过烧钱堆用户量，然后持续拿钱后期软着陆的逻辑；企业的决策远比 C 端用户要惰性地多，理性得多。因此，实实在在地提供价值，实现有价值的 “插桩”，才是立足行业、改变行业的不二法门。