作为企业创始人， 克里斯蒂安·塞格斯特罗勒（Kristian Segerstrale） 实现了 2 项成就。他是游戏行业专家，与他人联合创办了Macrospace，该公司之后与 Sorrent 合并，改名为 Glu Mobile.。他也是 Playfish 的联合创始人兼首席执行官，该公司在 2009 年被艺电（EA）以 4 亿美元收购。塞格斯特罗勒目前是 Initial Capital 的联合创始人，该公司是 Supercell 公司种子融资的领投者，并参与了其他公司的投资。

我采访了塞格斯特罗勒，向他讨教如何管理并购交易以及使并购企业获得成功。并购交易包含诸多因素，不过塞格斯特罗勒专注于交易中涉及的个人以及那些经常被忽略的因素——这些因素可以避免原来的团队在并购交易后流失。

首先，如果你的公司与其他公司合并，这就像和别人结婚一样，需要先花大量时间相互交往。“尽可能多花点时间与并购方接触，尤其是对方的首席执行官，” 塞格斯特罗勒表示。“你们应该探讨业务，不过更重要的是价值观和文化，这样才能了解两家企业是否可以成功合作。”

在并购交易前付出这些时间是值得的。他说，如果你没有这样做，最终可能被收购并痛苦地度过几年时间，看着自己的宝贝逐渐枯萎并且一无是处，因为你选择了一个糟糕的对象。“我曾经历过这样的情况，我知道这是非常痛苦的事情”。

近距离观察

了解收购方的各个方面是非常重要的。不只是高层管理人员，还应包括公司里面很多将与你打交道的人士。这可以帮助你在并购之后继续控制局面，并帮助你决定可以与哪些部门更加密切地合作以及应该避免哪些部门。如果有必要的话，找个办法让其他联合创始人一起分担这项任务，这样的话你们当中有一个人去运营公司，其他人去探索如何最好地利用你们即将加入的公司的员工和资源。

归根到底，使创始人和员工在被收购之后感到高兴的，并非财务因素而是其他东西，例如找到一个有意义的方式去为公司的发展作出贡献以及学习有趣的事物。塞格斯特罗勒表示：“对于创业者，在并购交易中，至少和金钱因素同样重要的是：收购方在企业建设和长期愿景方面是否持相同的观点？”

人才

塞格斯特罗勒还指出，在快速变化的市场中，人才决定了最终的成败。不管你是收购交易的哪一方，你应该通过从人才视角考虑一切事物。很多时候并购交易失败是因为合并后的新管理团队未能让重要的人才参与到公司事务之中。

他说：“当你安排交易的时候，请记住你的明星编程员或设计师。你该如何准备好一切，不管是财务还是其他方面，从而尽可能长时间地让他们留在公司？你该如何使并购后的日子尽可能地保持兴奋感？”

创始人们必须让员工充满信念。解释你的新愿景以及为何这个新目标令人兴奋，并让你的员工为此奋斗。明星员工重视他们在初创企业所享有的自主权和影响力。寻找一定的方式，在新环境里保持这种情况，你将有机会尽可能长时间地留住他们。

塞格斯特罗勒表示：“在并购交易里，通常有很多口头承诺。员工将关注你，考虑你是否仍有话事权。请确保你仍握有决策权。他们也将从收购企业的首席执行官那里了解情况，因此这些信息必须相互一致。”

文化

没有什么留任奖励能够代替或者复制渴望发展的初创企业的内在激励。有时候，要让收购方认同部分这些文化问题并不容易。不过通常情况是，企业文化和财务条款一样重要。值得让收购方的首席执行官记住的是，对于企业人才和新收购企业的表现而言，维持文化以及做事方式是非常重要的。

塞格斯特罗勒说：“归根到底，你设立你的公司去改变世界，并且可以在你喜欢的环境和文化里，与你喜欢的人一起相互合作。你的员工可能也是因为同样的理由而加入你的公司。请保留这些文化，你很有机会在并购之后继续成功。”

人事变动

一个看似简单的问题也可能使并购交易以失败收场，其中一个例子就是整合两家公司的层级、职位和薪金系统。在并购交易完成前，人们通常并不关注这点，因为当时职位并无太大意义，不过一旦两家公司整合，大家就会进行相互对比。

换句话说：“我是主管还是高级主管？”“21 级还是 23 级？” 塞格斯特罗勒指出，对这方面的担忧多增加一分，关于产品或者客户的关注度就减少一分。他甚至建议，如果可以的话，保持独立的电子邮件地址。承诺不去触碰这些东西。或者不要与收购方进行人事整合，除非你做好准备。你的人才受人事变动情况的影响越少，你成功的可能性就越大。

速度适中

这并不是说某些层级不应与收购方整合。毕竟这笔交易首先是存在一定商业合理性的——出于一定的理由，两家公司合二为一是合理的。有时候正确的答案是合并第一天就将所有事务整合，不过有时候并非如此。“在我其中一家公司，我非常担心公司受到影响，害怕从而丧失很多发展业务的机会。”

企业整合的程度应当与你的目标相一致。例如，你进行整合的一个理由是将你的初创企业的科技专业技术与收购方的大品牌整合。不过，塞格斯特罗勒指出，实现这一点需要一定程度的整合，你应该径直予以执行。整合速度太慢会破坏你的表现，当然整合太快也是如此。

交流

让你的员工了解情况也是整个并购过程的关键。塞格斯特罗勒表示，“你应该真诚地讲述为何这笔并购令人兴奋以及为什么你要这样做。不要假装明天一切照常。坦诚相对，告诉他们：这段旅程即将结束，但新一段旅程也将开始。先庆祝以下，然后从零开始，不要把一切都想当然。哄一哄他们，向他们解释新的旅程同样兴奋和有趣。”

员工们会看着你，暗中想到，“我的首席执行官会坚持留下吗？”以及“他/她说的话可靠吗？”因此塞格斯特罗勒指出，作出你能够实现的诺言。“最糟糕的情况是说一切将像以前那样，或者作出无法兑现的承诺。”

塞格斯特罗勒表示，小事情也能造成大影响。例如原来的初创企业提供免费水果，你告诉员工们新公司还将保持。不过之后收购方首席执行官说，你不能这样做。“如果你不得不对员工们违反承诺，你已经失败了。如果你违反了有关水果的承诺，这对公司策略等其他将来重大的问题有何影响？”

投资策略

塞格斯特罗勒对人才的专注也适用于他的投资策略。对于游戏企业，他首先要做的是在团队中间发掘人才。在游戏行业，你更多地是关注艺术总监以及首席编程员，而非首席执行官。一旦企业获得成功，首席执行官的重要性才会大大提高；但是在你推出产品之前，首席执行官的作用只在于对第一款产品作出贡献并且挽留开发产品的关键人才。

如果开发团队之前有过合作，那么这家游戏行业初创企业获得成功的可能性会高很多。尤其是对于游戏公司，产品是团队的灵魂。“产品就像这个团队的眼睛——你能直觉地了解他们是谁以及他们关注什么。”

冲突

当被问到如何处理出售投资组合公司时面临的冲突，塞格斯特罗勒表示自己的公司（最近参与了规模达 15 亿美元的 Supercell-软银交易）总是站在创始人这边“我们明确支持创始人的想法。我们希望能够带来帮助。我们提出有关策略的想法以及谁值得接触，谁不应该被理会。不过归根到底，我们自己也是创业者，因此我们以顾问或者帮助者的角色来帮助形成决策。但最终决定权在创始人手上。”

塞格斯特罗勒透露，Initial Capital 只是利用自有资金进行投资，不接受外部资金。“我们更多地将自己视为所投资企业的联合创始人，而不是追求金钱利益的投资者。我们不需要担心任何资金方面的问题，因为我们投资的是自有资本。我们不需要考虑进行新一轮融资。这让我们拥有完整的自由度。”

他仍然在关注游戏行业公司，并以 Supercell 为例，指出创业者们仍然能够打造大规模企业。不过他表示，游戏行业大体上已经较为成熟，因而需要专注的计划。“移动行业已经度过初期发展阶段。你不能再只是进行小规模融资然后希望成为大规模企业。”Initial Capital 还投资于范围更广泛的应用生态系统，包括物联网、消费者健身应用等。（翻译：何文伟）

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