Zoom是一家SaaS模式的视频会议服务商，由Eric Yuan创办于2012年，至今已有5年多时间。今年年初，Zoom刚获得一轮1亿美元的D轮融资，估值超10亿美元，成功跻身独角兽俱乐部。更让人羡慕的是，Zoom在几乎没怎么烧钱的情况下，竟能将ARR（年经常性营收）硬生生做到1亿美元，企业客户四十多万，着实有点让人匪夷所思。

Eric在视频会议领域可以算是一个老兵了，曾经担任过WebEx的工程副总裁，WebEx在2007年被思科以32亿美元的价格收购。如今，Eric的Zoom已经成为他的老东家WebEx最强劲的竞争对手之一。

近日，Eric Yuan接受了专访，他在专访中从融资、招聘、业务增长、市场、企业文化、SaaS免费增值模式等方面分享了自己的6点创业心得和体会。

经验一：选择投资人时，要选择一个想要投资你这个人、而不是单单想投资你的创业项目的投资人。

Q：6年前，当你决定离开WebEx创办一家新的视频会议公司时，你当时是怎么想的呢？

Eric：这并不是一个容易的决定，我当时还是非常感性化的。我是WebEx最早的几个创始工程师团队成员之一，后来晋升为WebEx的工程副总裁。我在WebEx干了很多年，产品就像是我自己的孩子一样。每当想到“我就要离开了“的时候，都觉得离开好难，也非常感性化，不过最终还是迈出了这一步。

在我离开之前，我花了很多时间与各种各样的客户进行交流。我们所在的是视频会议市场，这个市场的玩家已经非常多了，竞争自然也非常激烈。因此有一些朋友告诉我："在这个玩家这么多的红海市场，你是很难打造一个可持续化的解决方案的。" 但是你知道吗，在我与很多客户交流完之后，我发现，他们目前所使用的所有解决方案都没法让他们非常满意，也正是因为这个原因，我相信如果我能打造一个更好的解决方案，我还是有成功的机会的。

Q：你有了这个创业想法，也知道现在的客户对当时市面上的产品都不满意，你也相信自己能做一款更好的视频会议产品。你当时是先开发产品还是先融资的？

Eric：我们当时是先融资再开发产品的。融资是整个过程中很艰难的一部分。我也从中学到了一个非常宝贵的经验。我当时住在硅谷，所以接触那些顶尖的VC机构和优秀的投资人相对容易一些。但是想找到适合自己的投资人和VC机构却并非易事。那里的很多VC机构总会跟你说，相比其他家VC，他们是更好的选择。然而，我们当时所坚持的理念是：一定要找想投资我这个人、而不是仅仅想投我这个项目的投资人。项目业务总会有起有伏，你最初的创业项目想法也可能会被市场验证是错误的。

如此一来，如果你的投资人想投资的不是你这个人，而仅仅想投资你的创业项目的话，你猜会怎么着？你和投资人之间未来就会有越来越多的分歧。他们很有可能会找一位新的CEO来替代你。

然而，想要找到一个想投资你这个人、而不是投资你的项目的投资人，这里面其实是有很多坑的，很多时候很难判断。几乎每一个投资人都会告诉你说他们想投资的是你这个人。所以你必须想办法考验他们。我自己就对投资人进行了各种考验，所以我最终找到了一个真正愿意投资我、将赌注压在我这个人身上的投资人。

找投资人和和找伴侣其实有相似之处。当你年轻的时候，你会考虑和谁结为终身伴侣。当然，你肯定想找一个真正爱你的人结婚，你肯定不想找一个天天问你有多少钱、你身体有多健康、你的家庭背景是怎么样的人结婚。

总之，在选择投资人的时候，选择一个想要投资你这个人，而不是单单想投资你的创业项目的投资人。

经验二：不要等到需要钱的时候再去融资。

Q：在种子轮融资后，你们又接连完成了600万美元的A轮融资、650万美元的B轮融资、3000万美元的C轮融资和今年刚完成的1亿美元的D轮融资。在完成3000万美元C轮融资的时候，你B轮融的钱都还在银行里躺着没花，在完成1亿美元D轮融资的时候，你C轮融的钱也都在银行里躺着。能和我们分享一下，为什么在上一轮融的钱还没怎么花的时候，就开始进行新一轮融资？你的融资理念是怎样的？

Eric：以我们为例，对于任何新的产品计划，我们总会先进行试水验证，在得到验证后才会在上面加大投入。很多时候，验证都需要一定的时间。在验证完成后再进行投入。如果你没有资金预算，到那个时候再想进行新一轮融资的话，由于融资是需要花一定时间的，那时机会窗口可能已经关上了。所以我认为，为了不会错过未来的某个时候可能会到来的巨大的机遇，我们应该储备足够多的资金。

理想情况下，如果你真的专注于客户体验，确保客户对产品是满意的，那么VC自然会关注到你，他们可能会主动过来问你是否需要资金。在这种情况下，即使你不需要资金，也最好不要拒绝。只有这样，当未来等你有更多发展机遇时，才能确保公司账户里有足够多的资金去迎接那些机遇。

很多人都曾告诉我这样一个经验：当你在需要融资时再去融资，你很有可能融不到。当你不需要融资的时候去融资，你能融到的可能性就更大。我不知道为什么会这样，但我可以很肯定地告诉你，事实情况确实如此。

Q：在这方面，你有遭受过来自投资人的压力吗？投资人给你钱是让你花的，而你却让它躺在银行账户里。

Eric：正如我之前说过的一样，我选择的投资人是那些相信我、愿意投资我这个人的投资人。我不认为他们会在这方面给我压力。当然，我也是会花钱的，只是想花得更明智一些。我们不能将所有钱都烧掉。我们经常考虑的一个为题是：如何花得更多、烧得更少。

经验三：相比获取新客户，提高现有客户的满意度更为重要。

Q：如果你实际上花得更多的话，你公司的增长率会不会更高呢？

Eric：其实我们是不想增长太快的。我们的理念是，真正专注于让客户满意。我们不会很激进地去获取新客户。对我们而言，相比获取新客户，为现有客户提供他们想要的功能的优先级更高。

我们坚信，如果你无法让现有客户满意，即使你能获取更多的新客户，这也是难以持续的。打个比方，我开车从圣何塞来到旧金山，正常车速情况下，1个小时能到。如果想40分钟内就到，其中的风险就会很高，这里的风险包括因为超速被警察逮住罚款，还有可能因车速过快导致交通事故。这个道理同样适用于公司发展的速度。

如果你每天都在想着如何更快地增长、获取更多的线索客户，那么你就无法专注于提高现有客户的满意度。在我看来，提高客户满意度比获取新客户要重要得多，也只有这样才能实现可持续增长。

Q：你在开销这么少的情况下，竟然能在5年半时间里将ARR从0做到1亿美元。能否和我们分享一下公司的第一个大单是怎么来的？

Eric：在说第一个大单之前，我想先说一下我们获得的第一单。说到这里，我真的非常感谢斯坦福大学。斯坦福继续教育集团是我们的第一个客户，他们给了我们巨大的信心，在我们的解决方案还没有完全准备好之前就充分相信我们，并成了我们的客户。要知道，我们公司当时没有销售团队，也没有市场团队，只有工程师。

说到第一个金额6位数的大单，这里不太方便透露购买我们服务的这家公司是谁。那家公司当时刚从微软挖了一个人进去当CIO。他带领的IT团队非常聪明，他们一共试用了42家视频会议服务解决方案，连我自己都不知道市面上有那么多解决方案。最后他们从中选择了三家作为最后的备选方案，再从这三家中进行最终的选择。然后他们从公司各个部门挑选了100名员工，给他们90天的时间对最后这三家备选产品解决方案进行试用，最后这100名员工中的99人都选择了Zoom，就这样我们赢得了这个大单。

Q：从零做到1亿美元ARR，在这个过程中，你认为哪个阶段是最艰难的？

Eric：我认为将MRR（月经常性营收）从0做到100万的阶段是非常困难的，因为刚开始最的时候没人知道你，而且那个时候我们没有市场团队，其实我们是有意这样做的。在MRR达到100万美元之前，我们不想组建市场团队，只组建销售团队，让销售去卖。我们绝大部分客户线索都来源于自然线索（organic leads），我们不想花钱获取客户线索。

Q：在从0到100万MRR这个阶段，你们有销售VP或销售主管吗？

Eric：有的。在我们创始团队搞定了最开始的几个单子之后，我们就招了一个销售VP，销售VP又招了几个销售。

Q：如果你们住在湾区的话，你们可能见过下面这些广告牌。你是怎么想到会通过广告牌宣传的呢？这种广告有效果吗？

Eric：当我1997年刚来湾区的时候，我就爱上了这种广告牌。那时我就在想，如果有一天我开了一家自己的公司，我也要在广告牌上打广告。

说到市场宣传，我们的做法一直都是先试水，然后根据试水效果决定是否增加这方面的投入。通过广告牌做品牌宣传也是一样。然而，就广告牌宣传而言，其实我们直到现在都不知道它是否真的有效果。你很难在短时间内通过广告牌提升品牌影响力。在投放了第一块广告牌后，我的一个邻居告诉我：”我看到你的广告牌了。“我心想，太棒了。然后我就告诉我们的市场团队”我们再投放一个广告牌吧。“ 很快又有其他人告诉我他们看到了我们的广告牌，于是我们接着投放了第三个广告牌。现在我们一共投了4-5个广告牌。

在提升品牌认知度方面，广告牌确实有一定的效果。然而，即使是今天，我们大部分的客户线索都来源于自然增长，自然增长中的很大一部分来自那些现有满意客户的推荐，而不是来自那些广告牌或其它的什么广告。

Q：说到满意客户推荐，我知道你们的NPS（净推荐值）很高，这也是你非常引以为豪的地方。你们的NPS有多高？你们竞争对手的NPS大概都在什么水平？

Eric：我们上个季度的NPS是69，这个季度的NPS目前为止是68，通常情况下在67到69之间浮动。据我了解，我们竞争对手的NPS没有一家超过20。

译者注：NPS（净推荐值），是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。净推荐值是等于推荐者所占的百分比减去批评者所占的百分比。净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%。确定您的净推荐值是直截了当的：问您的客户一个问题－“您是否会愿意将“公司名字”推荐给您的朋友或者同事？”

根据愿意推荐的程度让客户在0－10之间来打分，然后你根据得分情况来建立客户忠诚度的3个范畴：（1）褒奖者—得分在9－10之间：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。（2） 被动者（得分在7－8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。（3） 贬损者（得分在0－6之间）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。NPS计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。

把重心放在现有客户上，表面上是慢的一种体现，但实际上这是把规模效应从营销人员的身上转移到了客户身上。Zoom只有450名全职人员，但付费客户却有45万，以450000x70%计算（实际结果要更高一些，这是因为NPS独特的算法定义，推荐者减去贬损者之后占比样本总数，因此NPS为70，很可能推荐者为90，贬损者为20，前者会积极推荐，而后者可能什么都不做），这是一个无比庞大的自然线索来源。

经验四：关于免费增值模式，免费版产品能让更多用户试用你的产品，转为付费客户的机会就更多。

Q：你们产品现在采用的是免费增值模式，这种模式是如何有效为你们服务的，能分享一下你的经验吗？

Eric：我认为，免费增值模式非常重要。就我们自己而言，我们非常希望客户能免费试用我们的产品。毕竟视频会议市场竞争非常激励，多让一个客户去免费试用你们的产品，就多一个销售机会。如果没有免费版产品，就会失去让很多用户试用你产品的机会。

我们的免费版产品的性能非常好，产品的大部分产品都能免费试用，1对1的视频会议没有任何功能限制。因此每天都有很多免费用户来到我们的网站。如果他们喜欢我们的产品，他们很快就会愿意付费使用产品的一些高级功能。

不过，对于免费用户而言，虽然1对1的视频会议没有功能限制，但3-50个人参加的视频会议在功能上就会有所限制，视频会议时间最长40分钟。我在WebEx干过很多年，WebEx的产品也是我亲手打造的，根据过去多年的经验，我们发现最有效的会议的会议时长为45分钟，基于这个认知，对免费用户我们只允许他们最长开40分钟的视频会议。因此很多免费用户用我们的产品开视频会议时，会还没开完系统就自动断了。这就能更好地促使这些免费用户转变为付费用户。

经验五：要招聘那些有成长潜力的人，而不是招聘那些条件太好的人。

Q：你是如何招聘管理团队成员的？你在招聘时的标准和理念是什么？

Eric：我在招人时坚持的理念是，只招那些有发展潜力的人，我不喜欢招聘那些条件太好的人。不管是管理岗还是基层岗，如果公司里的每个岗位都招募那些有潜力的人，有以下几大好处：

首先，他们会对公司很忠诚，他们不像A类人才那样随时有可能被挖走。

其次，他们会想着如何区适应公司，而不是等着让公司去适应他们。

再次，他们很谦逊，而不会沉迷在过去的辉煌成绩里。

最后，有潜力的雇员通常具备自我驱动能力，他们也会积极带动其他同事，久而久之，一个忠诚、上进、谦逊的企业文化就会建立起来，所以我们不会去直接招募那些太过合适的人才。

经验六：营造一种员工每天都能开开心心工作的企业文化。

Q：我发现你在很多地方经常提到同一个词”开心“或“满意”（Happy或Happiness）。在LinkedIn上，你甚至用一句话代替了你的Title：“Delivering  Happiness to Our Users，Your Happiness is My Hapiness。”光这句话里就包含了三个“Happiness”（见上图），能分享一下你背后的想法吗？

Eric：在我离开思科创业之前，我经常会想，我想要打造一家什么样的公司？我想为一家什么样的公司工作？我知道，要想打造一家能实现长远发展的成功公司，这是一件非常困难的事，也是一个漫长的征程。如果你很多年都在为一件非常困难的事而奋斗，这时过程就会比结果更加重要。在这个漫长的过程中，如果你无法打造一家让员工为之开心的公司，你就会觉得这对员工就像是一种煎熬。

员工每天醒来后，如果他们都不想、也不喜欢去公司上班的话，我便认为这不是一个我想打造的公司。我要确保，当我的员工若干年退休后回首在Zoom工作的日子时，他们的回忆是甜美的、幸福的。

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