当企业开始通过数据而不是业务流程来看待他们的业务时，会出现严重的问题。员工如何使用数据并就数据问题做出决策需要进行重大管理变革。

员工和管理人员习惯于以某种方式完成工作，而这种方式并不是基于企业在数字化转型中收集的新数据。除非管理人员对这些变化应对得当，否则经理和员工对变革出现抵制行为。这在我与一家大型建筑公司的高管谈话时得到了印证。

该公司于 2017 年开始数字化转型之旅，包括大型物联网实施。该公司的目标是使用新兴技术来显着改善业务，包括降低成本、提高生产力和效率以及缩减执行时间。

拥抱变化

利用来自物联网传感器的数据，帮助他们找到提高生产力的法门。在一个涉及水泥搅拌站的试点项目中，他们收集了传感器数据并构建了算法，看看工厂是否以最有效的方式运行。然后，他们进行了一次演示，向 CEO 展示数字化的好处。

CEO 将该试点项目的数字数据与他已收到的每周管理报告进行了比较。管理周报上有该厂正在进行搅拌的水泥批次情况。但是，试点项目中的数字数据给出了不同的水泥搅拌速率。

两种结果的选择

我的经验是，企业通常会收获以下两种结果之一：

陷阱结果。该企业本来可能会问询厂长，为什么他报告的指标是错误的。但这会让厂长感到尴尬，并使其变得防守。因此，他可能会想法设法来掩饰自己在未来所做的事情，出现消极抵抗行为，然后开始蔓延迅速传播给其他厂长，导致他们对数字化转型缺乏合作。谁也不愿意看到这种结果。

成熟的结果。通过实施新技术获得了数据，推动转型的首席执行官知道该工厂正在发生什么。如果没有对厂长指责或使其尴尬，可以就如何提高效率进行协作对话。

透明度失调

正如建筑公司所认识到的那样，建设可持续变革需要企业与业务部门的利益相关者合作，让他们在向管理层在线提供数据之前先查看数据。只有业务利益相关者了解数据所揭示的背景，才能使他们有机会了解如何以不同的方式运行工厂。

流程数字化非常强大，可以创造前所未有的操作透明度。透明度有助于确定流程失调的地方，企业可以重新考虑过往并做出相应调整。

业务模式变更需要不同的管理变革

企业习惯使用的典型变革管理工具和方法不足以适应企业范围内业务模式变化的跨职能变化。举例来说，Everest Group 与一家不同行业的公司合作，其数字化转型涉及管理十多个维度的变化，大量的变化给公司及其经理和员工带来很多风险。通常情况下，人们倾向于维持现状，抵制变化。在开始倡导数字化时，变化管理不充分以及未能让所有利益相关方接受可能会导致延误甚至失败。

就该建筑公司而言，投入了大量的时间、精力和资金来实施物联网新数字技术，构建配置文件和分析框架，以便公司可以将数据转变为具有参考价值的信息。它还包括对变革管理的投资。

许多公司在重大数字化转型中都发现，对技术和流程改变的投资不会改变业务，它只是让公司有能力改变业务。实现真正的变革需要对变革的管理也跟上。

我曾经讨论了为什么公司往往无法通过数字化转型实现预期价值。很不幸，许多公司没有意识到实施技术并不能创造价值，它可以改变公司的运作方式。但是，如果业务的其他方面不改变，人们会认为该技术是对其现状的威胁，然后推回去。

该建筑公司认识到，实施新技术会对业务流程和政策造成干扰。实现基于数据而不是业务流程进行决策是必然，但需要改变业务模式，也需要对管理进行重大改变。

作者：Peter Bendor

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