SaaS创业路线图(33)创业公司就是一个足球队
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2019-01-08 10:15    文章来源:SaaS白夜行 作者:吴昊
文章摘要:球场上每个队员都有自己的位置,每个角色坚守自己的位置、不越界、不缺位,这很重要。 公司CXO组合就是一个足球队。

“作者介绍 - 吴昊,SaaS创业顾问,纷享销客天使投资人、前执行总裁,7年SaaS营销团队创新+13年企业信息化经验。目前在为SaaS公司提供产品市场定位、营销策略及组织发展三方面的战略咨询。

昨天见了一个创业团队的COO,聊起他们公司内部的运作机制,我感觉是分工明确、互相信任,这点我很喜欢、也很佩服。最近半年见的100多家SaaS创业团队,很多组合都缺重要角色,也有角色齐全但实际能力不能胜任的。再成熟一些公司的问题则是各个CXO之间缺乏协作机制,决策及运作效率很差。

当然,有一部分创业公司讲究扁平管理,不讲title,这个也很符合互联网精神。我这里说CXO,主要是在统一的语义系统下,大家沟通更方便。未必需要在日常工作中这么称呼。

首先,我强调一下,不同阶段的企业适用不同的管理方式。今天说的是上面这张路线图中,后面三个阶段的企业:营销、扩张、效率。

一、各种CXO的岗位职责

1、CEO

CEO一般由创始人担任,是公司全面经营和决策的一把手。柳传志有个9字真言,就是讲CEO该做的事情:搭班子、定战略、带队伍。

“定战略”的方法很多文章讲,我就不多说了。CEO是全团队中最面向外界的岗位,要勤于学习。战略方面,有兴趣可以听听曾鸣的《智能商业20讲》。SaaS方面商业模式的文章我也写过2篇,可以在本系列中找到。

“搭班子”我觉得是重点。有个说法,CEO应该花一半的时间找人。特别是到了“扩张”阶段,会发现人才短缺非常严重。其实一个CEO需要在平时就要关注圈内的优秀人才,每个阶段战略规划完成,尽早开始找合适的人。

我加入纷享之前在法资公司工作,当时老板Daniel说过一句话让我记忆深刻:“优秀的人才都正在工作岗位上”。你挖这样“在另一个公司岗位上”的人至少得提前3个月吧?

“带队伍”,我更看重的文化塑造的部分。除了创业者的奋斗精神,CEO要具备领导力,要么能像肯尼迪一样演讲,公开演讲能力不足也可以像林登·约翰逊一样多做一对一沟通。最好再有点儿文字能力:经常写写自己的感悟(引导大家学习)、写写发现的问题(引导正能量的文化)、公开表扬优秀的事迹和批评错误的行为......

我的搜狗输入法记录了我最近3年敲了82万字,大多是工作平台上公开给全员的分享和日志。这个角色和“唐僧”差不多,每个优秀的管理者都需要经常“念文化经”。

2、CTO/CPO

CPO和CTO的职责很清晰,我不多说了。最近我在看《B端产品经理必修课》,内容很系统,也推荐给大家看看。

CTO需要一个很重要的能力,就是规模研发团队的组织能力。研发的组织管理是非常复杂的工作,从《梁宁产品思维30讲@得到app》里看,这是属于“中观-套路”的部分,应该在管理规范的大企业里学。说白了,如果没有带40人研发团队经验的人,靠天赋是不可能带好40人或者更大的研发团队的。

领导力可以靠天赋+学习,组织能力主要靠经验。研发是每个创业公司最大的成本,不要让生手去摸索,资金和时间成本都耗不起。

如果联合创始人担任的CTO缺少规模研发团队管理经验,可以请个有经验的联席CTO。如果CPO行业知识不足,那就必须和CEO一起多见客户。

3、COO/CMO

COO,顾名思义是运营方面的负责人。

CMO则是市场Marketing负责人。我见到不少SaaS公司CMO的主要职责及KPI就是“获得有效线索”及“线索转化率”,虽然很偏,但确实是生存期企业要解决的首要任务。

近2年出来个新概念叫CGO(首席增长官),是CMO的升级版,主要负责公司业务增长,增加了优化用户体验、数据研究等职能。

有的公司销售部门是COO管理,也有的是CMO带,这主要与销售模式有关,偏重线上获客的请CMO负责也合乎逻辑:后面的成交主要看一道道转化率了。

更常见的是,重视销售的公司会有一个直接向CEO汇报的销售VP。

4、CSM(客户成功)负责人

客户服务的负责人还没有CXO的title。但我要说,客户成功是决定公司能否长远发展的关键部门。详见我另外一篇《SaaS创业路线图(十二)市场、销售、售后(CSM)各部门的配合关系如何设计?》。

5、CHO/CFO

CHO负责HR和行政部门,是公司的大管家。我见到几个风格很“暖”的创业公司中,女性CHO起到很关键的作用。创业很苦B,核心团队中有这样一个知心姐姐(也许不在行政岗位上),对提高团队士气、柔和沟通氛围都很有必要。

CFO则是公司发展到要考虑IPO的时候需要引进的专业人才。因为创业阶段的财务账目都很混乱,规范化的过程需要有经验的CFO主导。

二、CXO们的配合

核心管理层的职责明晰了,具体怎么配合呢?

我们拿一个足球队打比方。销售是前锋,运营是前卫,市场是中场,产品是后卫,CSM是后腰,热线(被动服务)是守门员,行政是队医。

咱们从后往前说。

热线(守门员)要守住客户投诉这最后一关,及时反馈信息给产品(后卫)和CSM(后腰)。

CSM(后腰)则是能防守(解决客户提出的问题),也能进攻(主动帮助客户梳理业务流程,并且负责续费)。

产品(后卫)需要有全局视角,很清楚市场(球场)上发生的状况,知道客户的需求,安排好版本进度和控制好(传球)质量。

市场(中场)负责输送炮弹(销售线索)和运作品牌。

运营(前卫)调度进攻,同时兼顾回撤防守。

销售(前锋)则负责将市场(中场)、运营(前卫)传来的商机变成进球。

行政(队医)负责调整所有人的体能及精神状态,做好文化及氛围塑造。

CEO在哪儿呢?CEO是教练。负责制定战略、策略,负责找到对的球员放在对的位置上。

很多事情CEO不该做,但实际工作中大部分CEO都会犯这些错误:

* “教练”急于走路却不抬头看路:

CEO应该多和外界接触,掌握行业趋势、竞争格局和市场反响。

* “教练”亲自下场踢球:

从培养骨干团队的角度说,CEO应该尽量站在支持的角色上,而不能亲自下场踢球。“我们一起商量周计划、月目标”,其它时间我都是你的“支持者”,为你提供资源、帮助你达成目标。但“前锋的目标是前锋的事儿”。

* “队员”间发生争执,“教练”帮偏架

举个常见的场景:一天,负责销售的COO找到CMO, 要求增加搜索广告投放量。

正常情况下,这会有一场PK,因为CMO手上的市场预算有限,同时他的KPI里有“线索转化率”的考核。加大投放,线索总量上升,但转化率可能下降,所以COO和CMO就会要进行反复磋商。

甚至需要叫上CFO一起讨论,然后回去各自准备数据,上会向CEO汇报。CEO需要根据公司当前战略目标,来决定是增加营收还是保持较好的毛利率。

这样各个岗位就各安其职,尽职尽责。

但很多公司会出现:讨论刚开始,CEO就加入进来,表明态度和COO一起PK市场负责人。那这场PK很快就会结束,然后大家只能得到一个偏颇的结果,留下很多没有讨论清楚的问题和隐患......

创业公司常见这个情况,大家都有极高的事业认同感,相互信任度也很高,喜欢互相越界帮忙,遇到事情不“较真”、回避争执,这些都是不对的。

球场上每个队员都有自己的位置,每个角色坚守自己的位置、不越界、不缺位,这很重要。


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