SaaS创业路线图(39)可复制的市场成功
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2019-03-20 08:50    文章来源:SaaS白夜行 作者:吴昊
文章摘要:能够复制的模式才能真的保证成功。

内容提要
* A/B 轮前后的创业公司,大多面临如何高效复制局部市场成功的难题。从 0 到 1 靠产品和冲击力,从 1 到 1000 更依赖于知识框架和诸多细节上的经验。
 
「作者介绍 - 吴昊,SaaS 创业顾问,纷享销客天使投资人、前执行总裁,8 年 SaaS 营销团队创新+13 年企业信息化经验。目前在为 SaaS 公司提供战略咨询,重点是销售团队的规模化。

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(SaaS 创业路线图)

我经常与 SaaS 企业的创始人交流,发现到了 B 轮前后,大家普遍对营销组织的发展很头疼:
 
「招了一堆业务员无法独立成单,CEO 和 CTO 常被叫去帮忙」(这朋友的公司一年做 2000 多万,竟然有 80% 的单子是 CEO 参与的)
「业务员人数增加了,业绩却没有同比增长,人均月产出不断下降」
「缺乏标准的打单套路和管理方式,销售业绩忽高忽低」
「销售合伙人没有带大营销团队的经验,但决策失误代价巨大、耽误抢占市场的机会,都是兄弟希望他能够和公司一起成长......」
 
前几天我去杭州拜访几家知名的 SaaS 公司时,分别为 4 个团队做了分享,主题就是《可复制的市场成功》。里面有这样一页:

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下面我给大家详解一下这个方法的思维框架。
 
复制营销团队的前提,我在前面的文章中说过了,首先还是要有「产品价值闭环」产品。在服务方面则要考虑一个很关键的问题:销售人才的复制周期是 2~6 个月,相同产品的服务人才(客户成功经理)的复制周期是 6~12 个月(复杂产品更长),因此要考虑销售快速增长的情况下,服务力量是否能够跟上的问题。
 
SaaS 的本质是续费。没有这些服务资源,销售一年增长 5 倍、10 倍,只能带来灾难。
 
一、复制成交
那些到了 A 轮、B 轮,还需要 CEO、CTO 出面打单的公司,应该是这一关都没过。
 
如何能让优秀的 Sales 持续出单?如果只靠个人能力,个人状态也不能持久。如果是一个长远打算的 SaaS 公司,应该考虑:标准化的销售打法和销售工具。
 
这包括销售全流程的方法、话术和完整的销售工包。
 
A、从简单的「快单」面销开始说,销售的基本工作流程是:
①找「潜在客户」(SUSPECT)资料(分 市场线索和业务员自开拓 2 种,这里就是营销策略的一个重要分叉,以后专题写)
②潜在客户培育:一般有市场部完成,业务员能力强的也会针对部分客户做一些
③电话邀约拜访:目的是见面(辅以短信、微信、邮件等方式)
④拜访流程:破冰——需求及痛点挖掘——产品价值陈述——解决信任问题——回答客户疑问——商务环节
⑤回款动作:不要认为签了合同就会回款,快单销售是要盯回款的
⑥培训及服务:销售与 CSM(客户成功)的交接
 
以上「快单销售」指的是:客单价 1~5 万,成交周期 1~4 周,成交前拜访次数 1~4 次的产品销售模式。
 
需要标准化的内容不少,我根据上面 6 个步骤罗列一下:
①销售找客户的方法,公司可以统一确定 3 种以上,并鼓励 Sales 不断创新;
②市场部制定 3~10 套短信及邮件模板,每季度设计统一的 DM 单,由市场部统一培育(短信、公众号内容营销)或由每个业务员定向发送给自己的潜在客户;
③统一的 3~5 套邀约电话的话术、短信及邮件模板;
④统一破冰能力培训(茶、琴棋书画...)、目标客户常见痛点总结、统一产品价值讲述模板、建立信任的标准语言逻辑、客户十大常见问题标准答案、推进成交的标准思路。其中还要配套挖掘痛点的 PPT、客户鉴证视频等销售工具。
⑤盯回款标准做法;
⑥服务交接流程、表单、考评方法。
 
以上内容形成标准文档,应该不会少于 15000 字。
 
B、如果是解决方案销售,这涉及 MDR(市场开发代表)、SDR(销售开发代表)、AE(电话销售)、KA(大客户经理)、售前支持、实施、CSM(客户成功经理)多个岗位以及他们的管理者。
 
解决方案销售的业务流程设计、组织设计、各个环节转化率的监控更加重要,管理难度也更高。这个流程和逻辑很有意思,我另外再写专题。
 
今天只说一下解决方案型销售组织的关键点,就是市场与销售的线索传递关系。上篇《SaaS 创业路线图(38)拜访杭州 SaaS 圈的一些共识》也说到,SDR 进行分类分级是很关键的,否则后面无法对销售团队考评转化能力。没有考核,就很难通过管理手段介入提高。
 
二、复制人才
 
以上市场、销售套路标准化后,我们会发现还是不容易复制到每个人身上。
 
这次在杭州交流时,有个培训部门负责人就问我该不该搞「新兵训练营」。我说,如果上规模复制,当然应该搞;可是,你得先确认培训课程、培训组织的质量都能过 80 分。
 
另外,如果一个销售全流程对业务员基本素质和销售经验要求太高,是无法规模复制的。这时候你要考虑的,就是把这套打法的人才要求降下来。举例来说,如果你需要 5 年以上软件销售背景的人,这在一线城市都很稀缺。但如果你能把这套打法的难度降下来(例如通过更直击痛点的 PPT、更有效的客户鉴证视频...),把对人员的要求降到「2 年 toB 销售经验」,那你要招 100 人也难度不大。
 
复制人才本身也是有套路的。我有一套「集中面试-集中入职-集中培训」的标准方法论,感兴趣的同学可以看看我同系列的另一篇文章《SaaS 创业路线图(六)如何高效扩张团队?》。
 
如果你有一套方法,可以让合格的业务员在 2 周内完成基础产品和销售技能培训,2 个月后 60% 的新业务员出单数目能够达标,那恭喜你,你的团队复制就走上正轨了。
 
后面的工作就是不断优化,建立学习型组织,让大部分业务员积极参与自我学习和不断改进标准打法的过程中。
 
这也是标准化打法对跨区域团队的重要价值——大家有共同的工作语言,沟通成本大幅下降;升级后的方法和工具,又能够低成本快速落地。
 
关于复制人才,还得多说一点,要为员工职业发展做总体组织设计。快单型简单销售组织,要设计成长路径(设置多个级别)和晋升通道。解决方案销售组织,要设计 MDR—> SDR—> AE—> KA/CSM 或类似这样的成长通道。特别是 80、90 后,他们喜欢更快的变化,厌恶重复。
 
三、复制团队
更难的是复制团队。你如何能够把一个城市团队的成功,复制到其它区域?如何把让每个团队都拥有高昂的士气和战斗状态?如何避免亚文化的产生?
 
我常说,营销在于创新,管理在于积累。
 
营销创新多么天马行空、弥天大勇都行,反正试了不行我们再换下一个招。可是管理不行——提成政策一旦公布,就不能因为一个没有预想的特殊情况而朝令夕改,公司不但得多背成本,还会引起对管理公平的质疑...... 一个错误的干部任命则会让一个团队连续多月萎靡不振......
 
虽然管理可以学习,但试错成本太高,激烈的竞争环境下机会稍纵即逝!
 
我给大家一个建设「可复制团队」的 Check List,大家可以看看自己公司在各项任务上得分如何:
1. 关键业务流程的建设:清晰、有效、可数字衡量、可不断改善
2. 提成、激励制度的建设:在财务核算模型上,基于公司当前战略目标,设计匹配的提成及激励制度,激发一线团队的工作热情,正确平衡好内部竞争与合作的关系
3. 建立部门日常工作规范:周报/日志、CRM 使用、例会制度
4. 人才培养机制:如何设计公司的领导梯队?如何通过公司的目标引导和机制设计,让各级干部都愿意对自己提出更高成长要求、愿意招募更优秀的人才、愿意培养下属?
5. 文化传播机制:一个区域优秀的创业文化能否复制到其他团队?公司及团队活动:是否能够展现公司的 VMV(使命愿景价值观)?是否能够沉淀成文字和标准化?
6. 建立关键指标体系:实现数字化管理,坚持月度数据例会
7. 公司营收模型搭建及年度预算:控制现金流,抓住发展机遇
 
当然,标准化方法相对让销售团队各自「散打」有更高的风险,如果标准套路本身不完善,复制只能出更多问题。因此,要确保「标准」的质量很高,经过充分的打磨和验证。
 
从 0 到 1 靠产品和冲击力,从 1 到 1000 更依赖于知识框架和诸多细节上的经验。


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