导读：小型企业与大中型企业有所不同，无论是规模、业务以及企业管理的复杂程度上来说，小型企业都比较简单。

　　这就使得一些小型企业的高层认为，ERP 的实施是大型企业的事情，与自己无关，觉得小企业在基础硬件上以及内部管理水平上，都没有达到实施复杂 erp 管理系统的要求，实施 ERP 不但不会给企业带来效益还会增大企业的负担。

　　那么对于小型企业来说真的不需要实施 ERP 系统吗? 其实不然，对于国外一些发达国家来说，不乏有小型企业成功实施 ERP 的例子。然而也不是所有的小型企业都适合实施 ERP，那么我们如何判断小型企业是否要实施 ERP 系统呢? 衡量小企业是否需要实施 ERP 的依据是什么呢？下面针对这些依据来做一简单介绍。

　　1. 是集中式管理还是分散管理？规模化和专业化的演进结果给企业带来了一个负面的影响，那就是管理的分散化。这时手工管理，无论专业化管理做得有多到位，数据始终分散在数百种单据中。很少有企业能够每天对这些单据进行汇总统计，而几乎每一个老板又总是想在最短的时间里掌握企业的各种状态。如果把老板能一目了然掌握公司所有数据的最初始状态称为一种自然的集中管理的话。那么，ERP 的意义就在于使企业在规模化和专业化之后，借助电脑系统回归到了集中管理状态。因此，小企业在考虑是否要上 ERP 时，就需要问问老板，在日常经营中是否还能基本做到集中管理，或者是否能够忍受分散管理带来对企业经营状态的无知。

　　2. 是否有实时性数据的烦恼？在经营过程中，老板肯定经常需要了解各种经营数据。例如想了解产成品库存是多少。老板向仓库咨询，也许还需要向财务证实一下。如果发现这个数怎么比仓库说的要大一些。这时就会带着一些怀疑，于是又找到了销售，结果销售告诉的数量又比财务的还要大，这就是数据带来的烦恼。而 ERP 的优点之一就是通过实施管理和财务业务同步管理来解除类似的烦恼。

　　3. 是否需要精细化管理，把握真实经营情况？在没有 ERP 管理的企业中，老板通常都是通过下属汇报方式来了解和掌握经营情况，这种汇报方式的最大弊端在于当数据量大的时候，只能是粗放式的管理，而无法做到精细化管理。而 ERP 系统则可以实现精细化管理，实时的掌握每一个环节的状况。

　　因此，不存在有小企业不需要实施 ERP 的说法，需不需要实施 ERP，对于小型企业来说，可以通过上述三个方面来进行判断。如果符合上述三方面的条件，则有必要实施 ERP，通过 ERP 系统可以帮助小型企业解决企业实际存在的一些问题，提升企业管理水平，帮助企业达到一个新的高度。并且对于符合条件的小型企业来说，实施 ERP，不仅能够解决现存的问题，同时也推动了企业的信息化建设，加快了企业的信息化发展，提高企业在市场中的竞争力，为小型企业获得长足稳定发展提供保障。

附录：
七建议，助力中小企业 ERP 实施

　　本文对中小企业的领导者提供了七个建议，助力中小企业 ERP 实施。

1. 思想上对 ERP 认识透彻、把握清楚。

　　中小企业的领导人首先应该清楚地知道自己的企业为何要上 ERP，而不是看到别的企业都上了，就人云亦云，为了上 ERP 而上 ERP。毕竟中小企业资金与财力有限，不存在多次尝试的机会。因此，企业领导人从一开始就应把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与 ERP 系统一起考虑，充分预估项目中的难点和问题，确定合理的期望值来衡量 ERP 的投入产出比与绩效。

2. 坚持全员培训。

　　对于信息基础相对薄弱的中小企业来说，除了企业的最高领导人做好「一把手」外，更要舍得培训投入，始终如一地进行全员培训，借助培训手段统一认识，使得中层管理者和基层人员也能充分认识和理解 ERP 的实质，局部利益服从整体利益，上下协调一致、众志成城地开展 ERP 的建设，为 ERP 成功实施提供基本保障。

3. 企业业务流程相对固定。

　　ERP 软件中包含着先进的管理理念与方法，其核心是业务流程的整合。而其核心思想是以结构来规范流程，前提条件是业务流程是基本规范和稳定的。如果业务流程经常发生很大变动的话，ERP 就无法使用了。然而，目前中国经济正处于转型和发展时期，中国的企业尤其是中小企业发展迅速，大多数中小企业的组织、业务和管理几乎无时不处于变动状态，ERP 非常严格的流程就难以与其适应。因此，处于此种状态下的国内中小型企业可以考虑将 ERP 暂搁一段时间，待企业核心业务固定、流程相对企业经济稳定以后，再实施不迟。

4. 建立良好的实施团队，选择合适的软件供应商和咨询商。

　　当企业确定了要实施 ERP 后，就应该建立一支长期稳固的、具有丰富 ERP 理论知识和开发能力及实施经验的专业团队来完成 ERP 项目的实施。该团队应在一位优秀的项目经理的带领下由企业、咨询公司和 ERP 厂商三方人员组成。该项目经理不仅要对 ERP 理论和信息技术有系统认识，而且还要熟练掌握企业的各种业务流程，能够利用自己的威望在实施过程中横向沟通各业务科室、合理整合与优化流程，指导完成，同时还要做好 ERP 软件的选型、咨询商和软件代理商等合作伙伴的选择及专业技术人员具体实施等与实施相关的一系列工作。另外，咨询服务商相对企业而言，对 ERP 软件有较深入的研究且具有成功实施的经验，能够帮助客户赢得时间和降低风险。因此，对于财力和人力相对薄弱的中小企业来说，选择一个合适的合作伙伴，借助外力共同完成 ERP 项目的建设来达到提高项目成功率的目的无可厚非。当然，企业应该根据自身的实际情况，在考核了 ERP 软件商和咨询服务商的公司资信、进行充分的样板客户调查或借鉴同类企业的应用先例后，再确定值得信赖、能够长远合作、有较强综合实力和发展前景的公司作为自己的合作伙伴。

5. 多方比较，注重 ERP 软件的选型。

　　ERP 软件的选型对项目实施的成败至关重要，其中最基本的是国内软件和国外软件选择的问题。由于我国的中小企业财力有限，虽然国外的一些大型 ERP 软件代表了国外先进的管理经验，但是其高额的咨询费和维护费对于中小企业来说是较大的挑战。而且，国外 ERP 软件还存在着一个界面、文档等的汉化问题，对客户的计算机应用水平要求较高、二次开发难度较大。另外，更重要的一点是，我国中小型企业通常采取的是传统的企业运作模式，经常由于与国外 ERP 软件的构架基础不同而导致国外 ERP 软件根本无法适用。

　　因此，对于国内中小型企业选择国外 ERP 软件的可行性笔者持否定态度。可喜的是，国内 ERP 厂商已逐步成熟起来，基本形成了由用友、金蝶、和佳、神州数码等领导厂商主导的市场竞争格局，并成为国内市场的主力军。这些国产 ERP 产品由于易用、实施周期短、支持网点多、响应快、风险低、费用省等特点，已为越来越多的国内企业所青睐，甚至一些世界著名跨国集团在华企业也选择了中国本土的 ERP 产品。因此，笔者认为，国内中小企业选择国产 ERP 软件是比较明智的选择。

6. 从计算机软件技术的角度正确把握系统的选择与实施。

　　ERP 系统从计算机技术的角度看本质上仍属于广义管理信息系统的范畴。因此，它的选择标准与实施步骤也必须要遵循管理信息系统的规律与科学方法。首先，要确保所选的 ERP 软件的先进性，包括操作系统、软硬件平台等，一定要避免出现象标致汽车那样由于沿用了过时的操作系统而导致项目失败的情况发生;在技术上要求所选的软件在 Web 平台上功能齐全、结构开放，支持企业内外部业务的协同;在具体架构上，ERP 必须从 C/S、C/S+B/S，向完全的 B/S 架构方向发展，以此来适应集约化先进管理模式的发展。另外，在 ERP 系统的实施上要确保能够做到易实施与易维护，以此来确保企业在原有 ERP 系统的基础上，可以通过不断的升级和扩充满足成长的需求，而不是不停地替换和重新实施 ERP 系统。

7. 按计划、分步骤、有重点地进行 ERP 系统建设。

　　理论上完整的 ERP 系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。中小型企业由于时间、资金、人力资源等方面的约束，通常不可能在所有的业务流程上同时实施 ERP，也不可能一下子实施 ERP 中的所有功能。因此，企业领导者应根据实际情况制定中长期实施计划，把握重点抓核心，逐步实现 ERP 的所有功能。笔者认为，由于 ERP 的中心思想是整合与自动化，因而中小企业可以先在实现了手工管理转自动化的前提下，再逐步进行各个流程的整合，然后再将业务流程的整合扩展到整个供应链，最后再在 ERP 初步运行稳定的基础上作决策优化。

　　做好「打持久战」的准备。由于管理本身是在不断地变化着，而上马 ERP 就是要追求企业管理上的长期效益。因此，企业应认识到 ERP 建设的长期性。企业不能只注重短期效益而减少或停止投资，使项目人为搁浅;也不能为追求短时利润的最大化而随意进行机构和流程的调整，使 ERP 运作的根基受到动摇而前功尽弃。

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