来源：ToBeSaaS

作者：戴珂

一、CRM 离「爆发」还有多远？

随着 Salesforce 成为 2B 网红，不但带火了美欧的 CRM，还形成了国内 2B SaaS 的重要赛道。现在又有 Salesforce 联手阿里进军国内市场，以及百度 CRM 的入局，令已经沉寂下来的 CRM 又热闹起来。

既然 Salesforce 已经很火了，美欧的 CRM 市场也已经非常成熟，中国 CRM 市场也要爆发？Salesforce 的成功可以复制过来吗？

CRM 之所以在美欧有市场，一个重要的原因是：美欧企业对销售规范、管理流程和交易的合规性都有硬性要求，上 CRM 成为一种必需。而国内企业则没有这些要求，销售管理无定式和随需而变，是中国式营销管理的最大特色。这就很难形成一套业务规则和管理模式，CRM 缺乏企业的落地基础。

正因为 CRM 是美欧企业的「标配」要求，所以 Salesforce 无需去教育和说服客户。它要做的就是替换：用新技术和新平台打造的 SaaS CRM，替换客户原有系统（包括报表和工具方式）。Salesforce 能够在一个存量市场上重新划分和占有较大的市场份额，靠的是 SaaS 相比传统软件给用户带来更大的利益。

国内 Salesforce 的模仿者就没有这样的基础环境，更多的是在做 CRM 的教育和培育工作，既没有存量市场，也看不到增量市场，企业对 SaaS 的接受程度也不高。

在美欧顺风顺水的 Salesforce，进入中国后的表现也未达到预期。有数据表明 18 年 Salesforce 在中国市场上营收约 2 亿美金，如果数据准确的话，这只相当于其全球营收的 1% 左右。另一方面，同期国内第一阵营的 CRM 厂商营收加以来也就这么多，说明 CRM 的需求很有限。

如果说 Salesforce 在中国水土不服，国内的 CRM 厂商水土也没有服；这与其说是 CRM 的问题，不如说是「水土」问题。
综上所述，国内 CRM 市场不可能在短期内被「催熟」；至于说国内 CRM 市场将要爆发，也只是创业公司和投资人的一厢情愿。

即使如此，Salesforce 在美欧的巨大成功，还是引来大批前赴后继的复制者和押注 CRM 赛道的 VC，依靠 Salesforce 的复制，能摆脱 CRM 的困局吗？

二、为什么 Salesforce 的成功不可复制？

Salesforce 的成功即使在美欧，也是一个现象级的标杆，在现实环境下很难复制：

独一无二的创始人

创始人马克·贝尼奥夫作为 Oracle 的副总裁和北美区的销售负责人，深谙营销之道，20 年中始终坚持其经营的 SaaS 之路而没有改变方向，最终引导 Salesforce 走向成功。

超越 CRM 的生态系统

依靠资本实力，通过大规模的收购，迅速补齐和增强了所有业务和技术的短板，形成了完整的生态系统，而不只是一个 CRM 了。

20 年的行业积累

Salesforce 除了平台生态之外，最有价值的就是行业方案和实践的积累。20 年的跨度太大、积淀的东西太多，再弯的道也难以超越。

资本市场的放大效应

只做 CRM 并不会有千亿美金的市值，生态系统的拓展能力，给了资本市场极大的想象空间，而使市值被进一步放大。
综上所述，创业公司想复制 Salesforce 几乎没可能。实际上，大部分 Salesforce 模仿者目前面对的问题，都不是能否复制的问题，而是自身的生存问题。

三、模仿者的困局

为了能够吸引资本，选择 CRM 赛道的创业公司，都说自己要做中国的 Salesforce。原以为只要复制了 Salesforce 的平台和产品，就能在国内市场复制其成功。

然而，一旦进入实操，就会遇到这些致命的问题：

营销的效率非常低

虽然 CRM 有一套经典的市场营销理论作基础，但作为一个 IT 的业务系统，其本身就是一个边界不明的模糊存在，这导致其市场和销售的效率都非常低。

CRM 很难像财务软件那样说清对应的业务；也很难给客户一个购买的理由，即能够解决企业中谁的什么业务痛点。如果说 CRM 的服务对象是销售人员，能够帮助销售员缩短销售周期和提升成交率；而实际上销售员还是以他自己的方式去「快速」成交；一个成交也很难证明与是否使用 CRM 有关。如果说 CRM 服务于销售领导的管理，数据的全程可视化等等；但所需的数据还得是销售员提供，这也无法保证填报数据的准确和完整。

对于大量的 SMB 来说，这些都不是其关心的重点，而快速成交才是其刚需；而拓展大客户市场似乎是目前解决营销问题的出路。

交付质量影响续费率

因为缺少 Salesforce 那样标准的行业和领域的 CRM 业务框架，市场宣传声称的效果、销售员的承诺、及客户不断追加的需求，最后都会落到实施顾问的头上，实施过程变成全新的创造过程。

这就要求实施顾问具有超强的业务理解能力和项目管理能力，否则几周的项目，都可能变成一个旷日持久的项目。

对于传统软件项目，无论客户最后使用与否，只要项目验收和回款，项目即算成功交付，更不会影响收益；而对于 SaaS 交付来说，交付和推广不成功就谈不上续费，这一单就是个赔本生意。

客户成功无法保证真能成功

也许你会说：即使营销和交付都有问题，不是还有 CSM 吗？如果是这个逻辑，就要求实施的水平要比售前高、而 CSM 的业务能力要比实施高（事实上的确要求 CSM 必须是领域的业务专家），这个组织的能力模型，对于 SaaS 创业公司来说要求太高了。

现实情况是，大部分 CSM 是原来客服的角色；对于使用中的业务和改进问题，项目外的 CSM 很难接得住。

之所以把这三个问题单独拿出来讨论，是因为它们联合作用的结果，可能使续费率迅速衰减：因为不好卖，才产生更多超范围项目；超范围项目的交付成功率会更低，从而导致续费率更低。

续费率永远是 SaaS 的生意根本，要复制 Salesforce？先看看它 40 万家客户的续费率：97%。

四、为什么非要成为 Salesforce？

虽然 Salesforce 式的成功很难复制，但营销领域仍然是 2B SaaS 创业中，最有可能成功的赛道。

Salesforce 对 CRM 领域的重要贡献，是创造了一个包含 CRM 大逻辑母体，其中很多细分业务模块，可以作为业务单点深挖价值，做容易落地的创业项目。在 CRM 大概念下的业务可以进一步细分，例如：市场自动化、销售自动化、销售赋能、合同履约、服务自动化，甚至客户成功等等。

事实上，美欧 CRM 市场不止有 Salesforce，还有更细分领域的小池塘里的大鱼，如 Hubspot（集客营销）、Pipedrive（销售漏斗）、Salesloft（互动营销）、Seismic（销售赋能）、Act!（CRM for SMB）、Zendesk 和 Gainsight（CSM）等。

垂直领域的 CRM，是超车的另一条弯道。与 Salesforce 这样复杂的平台生态型 CRM 相比，垂直 CRM 相当于是为某个行业或领域定制的解决方案。因为模板化效应，其复杂度更低、更能贴近行业客户实际业务，因而容易被行业客户所接受，比如 Demandware（电商平台，被 Salesforce 收购）、Veeva。

更为重要的是：营销领域细分业务和垂直领域 CRM，能有效提高营销效率和实施效率，控制交付质量，窄业务领域的 CSM 也更容易培养，这可以摆脱 Salesforce 模仿者面临的三大问题。

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