「作者介绍 - 吴昊，SaaS 创业顾问，纷享销客天使投资人、前执行总裁，7 年 SaaS 营销团队创新、20 年企业信息化经验。目前在为 SaaS 公司提供产品市场定位、营销策略及组织发展三方面的战略咨询。
 
星辰皆有规律地运转在自己的轨迹上，完全不受控制的，是那些迟早会砸到地上的流星。

SaaS 创业亦是如此，有很多内在规律不能违背。

一、案例 1，什么时候开始找代理商？

昨晚有一个创业者问我，自己直销遇到困难，能否走渠道方式？

我问为什么这样考虑？他说代理商有客户资源、有现成团队、有销售经验。

但请问自己一个问题，这些代理商有没有 SaaS 产品的销售和服务经验呢？作为一个新领域，有经验的 SaaS 代理商是很难找的（而且大部分这几年也还没挣到钱）。他们同样有销售打法摸索、销售及管理人才培养的难题。

这些事儿如果厂商自己搞不定，指望代理商能摸出来，那是缘木求鱼、事倍功半的。

二、案例 2，资源多的，反而因为路径不清晰耽误时机

周末还和另一个做 SaaS 的朋友聊了 3 小时。

他们的母公司做一类门槛非常高的门店代理销售。这个行业今年下滑了 20% 左右，少量一年亏损几百万的门店已经关门。

但他们自己的机会和资源都非常棒。为什么这么说？

首先，他们已经在自己的单店里通过一套有效的销售管理方式，在过去 3 年里扭亏为盈，在同行大面积亏损的情况下，实现近千万的年盈利。

而且，他们把这套高效的销售管理方式已经做成了 SaaS 产品，目前不仅有客户在使用他们的 SaaS 工具，更有几家客户的门店打算邀请他们派店长用其高效管理方式做承包经营。

听起来，这一切很像我在《SaaS 创业路线图（廿四）- SaaS 公司的商业模式》说到的最好的商业模式了——一起分销售收入啊！

那我们再看看他们在战术层面的工作内容：6 个客户试用、代运营项目谈判、寻找代理商、与行业内的培训公司谈合作......

我看到这样的情况下，团队的工作是散乱的，整个项目其实风险很大。

第一，寻找代理商的问题，上文已经讲到，我不重复了，一句话就是：把没开刃的刀交给代理商，他也搞不定。

第二，与培训公司谈合作，两个不同体系的公司谈合作是一件非常复杂的系统工程。创业初期自己的产品价值闭环、销售打法闭环都没形成，干这活儿是浪费时间，也很难让合作对象信服。详见我另一篇文章：《SaaS 创业路线图（八）创业初期是否应该做 BD？》。如果真需要人家的培训服务，花钱买就好了。

——不要为节约几万块钱，谈什么「战略合作」！

最重要的是，弄清楚公司当前的关键任务是什么？

我认为他们所处的阶段，关键任务是保障 6 个客户试用成功。

一个产品在一个企业里通关（自有的那个门店），与能够给「其他」企业用起来，中间还有巨大的产品能力、实施能力和服务能力上的差异（GAP）。这个 GAP，也许做 6 家门店的实施，都不一定能填地上。

这是该创业公司目前最大的风险。

只有全力以赴、聚焦所有资源在当前这件重点任务上，才有可能取得成功。其它 BD、渠道布局等工作，为时尚早。那些资源可以保持联系，但不必多花时间「逆流」推进。

同时，反而要花点时间的，是考虑业务规划和人力资源规划。人才的事情极端重要，但比较灵活，我只能说需要精确计算培养周期、然后提前布局。

打个比方，如果规划 6 个月后要做 3 家门店的代运营，而一个成熟的店长掌握咱们的新销售管理方式需要 3 个月，那么 2 月后就要考虑招聘 4~6 个店长了（入职还需要 1 个月 buffer），并要提前准备好培训方法和资料。

三、SaaS 公司的战略节奏

其实我最初的那张 3 条曲线（产品、业务、团队）的图就说明了 SaaS 创业的战略节奏。我今天再简化一点，我把关键路径标出来，虽然每家企业产品、市场、客户、团队情况各不相同，但起码能够起到参考作用。

 1. 产品创意阶段；这可以看看我的上篇文章《SaaS 创业路线图（廿七）哲学思维与底层商业逻辑》。
 2. 找到销售合伙人：招募能做从 0 到 1 的销售合伙人，这样的人是比较稀缺的；因为从大公司出来的，大部分只会从 1 到 100。
 3. 产品价值闭环：完成标志是创始人团队可以找到几个企业客户买单，并开始认真使用；
 4. 销售打法闭环：一个优秀的销售（不是创始人）可以用同一套销售方法高概率地把产品销售出去。这套销售打法，不仅包括面谈部分，还包括如何找到客户和如何约到客户。
 5. 销售打法可复制：一个销售打法可以大概率地复制给符合「标准业务员画像」的业务员身上。这个画像要很清晰，例如「toB 销售 3 年」、「专科以上学历」等。这套销售打法要形成销售工具（包括 PPT、视频、DM 单页等）；
 6. 第一个销售团队完成「毛利模型」的验证，也就是说，能给公司赚钱。
 7. 储备并培养「将来的」销售管理干部；
 8. 验证服务效果：其实这也是产品价值的再次验证，如果产品能卖出去、但客户使用的效果不好，我建议还是回去老老实实把产品、实施和售后服务的工作再重新打磨一遍。否则销售卖地越好，灾难越大。
 9. 储备市场、客户成功等业务支撑部门的人才，他们掌握产品、适应团队和文化，也需要时间；
 10. 复制销售团队：建立复制销售团队的管理基础，包括： 招聘流程、培训知识体系、目标及绩效管理体系、日常销售管理体系（日常沙盘演练、理单复盘、丢单分析、团队建设、文化打造等）。
 11. 考虑开拓渠道：拥有销售打法和「复制销售团队」的方法后，考虑直销、渠道如何布局，然后才能开始做代理商招募。
 12. 加强销售运营；
 13. 启动市场运营：SEO、SEM，建立提升线索转化效率的日常机制。
 14. 考虑 BD 合作：从可控度上排序，直销第一、渠道第二，BD 实际是可控度最差的，如果实在要做 BD，也要先把渠道做到位，不要过早分散精力在 BD 上。
 15. 客户成功体系打造：这个体系最后打造不是说这不重要，而是因为太重要了，所以前期由创始人、产品负责人亲自做。另一个原因是国内这方面人才稀缺，不好找，基本要等到 A 轮之后才挖地起了。

这些步骤在没有充足理由前，不要轻言跳跃。就像我的「硬骨头原则」，你当前不搞定，未来还要回头来啃，那一定会付出更大代价。

每个阶段，创始团队应该有明确的阶段主任务。创始人可以拿出 20% 的时间在未来的布局上，但起码有 50% 以上的时间「聚焦」主任务，保障它按时完成，并且完成效果能打到 95 分。

关于阶段主任务是什么的问题，欢迎大家留言交流。

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